Invertir en un despacho de abogados

(Artículo de José Luis Pérez Benítez publicado en el diario Cinco Días el 6-9-2016)

El pasado 24 de febrero, Slater & Gordon, primera firma de abogados del mundo en cotizar en Bolsa, declaró la suspensión de su cotización –tras su desplome– en el Mercado de Valores de Sídney. Desde entonces no se ha recuperado. Aquella caída dio lugar a que gran parte de los abogados del mercado jurídico internacional vieran este hecho como una evidencia más –casi una consecuencia ineludible– de la dificultad de que el capital, el inversor ajeno a la abogacía, entre de forma exitosa en las firmas de abogados.

Los servicios profesionales, y en concreto los servicios de abogados, se rigen por normas económicas especiales y distintas del resto de servicios y de empresas de producto. Esta especialidad históricamente se ha tratado como una asimetría de información, próxima a los fallos de mercado. El hecho de que las empresas de servicios profesionales sean intensivas en capital humano y no en capital financiero, así como que exista información asimétrica entre las partes, ha llevado a que se rijan por normas económicas dispares y que haya sido necesario que el mercado genere unas normas éticas superiores o distintas a las de la confianza general.

El propio mercado ha resuelto este problema con la generación de dos instituciones que han ido surgiendo de forma evolutiva: por un lado, la deontología profesional, como ética especial en las relaciones con terceros, y por otro lado, la figura del partnership, como modo de organización y de propiedad de la asociación de este tipo de profesionales.

Estos dos hechos, el que sean los propios profesionales quienes regulan la profesión y la protegen de un mal uso, como si existiera un bien comunal que usar y a la vez mantener, y el que la propiedad colectiva de las empresas o sociedades de abogados sea el modelo que parece funciona mejor, ha llevado a que sea dudoso que el capital ajeno a la profesión, que el socio meramente capitalista en lugar de abogado, sea algo admisible, sino perjudicial en este mercado.

Surge la pregunta: ¿la entrada y participación de socios de capital, ajenos a la profesión de abogado, en las firmas legales, es en sí mismo perjudicial para el mercado, para la sociedad en general y, en concreto, para la sostenibilidad de la firma?

De ser así, ¿es, por tanto, necesario que dicha participación meramente de capital esté limitada? ¿Son los despachos de abogados una rara avis societaria sobre las que las sabias reglas del mercado aconsejan no ser empresas de capital?

Esta ha sido la solución histórica del legislador español, que ha ido cambiando hasta permitir hoy un 49% del capital, justificado, como dice la ley, “en que las singularidades que de antiguo han caracterizado el ejercicio profesional, con acusados componentes deontológicos, no se vean desnaturalizadas cuando se instrumenta a través de una figura societaria”.

En la mayoría de los países similares al nuestro sucede más o menos lo mismo o incluso se es más restrictivo, como en Portugal y Alemania. Otros son más permisivos, como Reino Unido respecto de los solicitors, incluso cotizadas, pero no de los barristers, donde se prohíbe. En Estados Unidos depende del Estado y en Australia se permite incluso en Bolsa.

Sin embargo, no existe ningún motivo, ni razón económica, ni peligro de que el capital desnaturalice la profesión, y salvo que el capital sea suicida –y ser cortoplacista no lo es– no es lógico pensar, ni la historia lo demuestra, que el capital tienda a desnaturalizar la profesión ni a pervertir el orden del conflicto de interés que existe en la abogacía –primando siempre el interés del cliente– ni el conflicto de interés entre los intereses particulares de los socios y la firma en general.

Otra cuestión es que una firma requiera mucho capital para su estrategia y que pueda ser una buena inversión, pues como decía un conocido letrado, “en los despachos de abogados los activos se van a su casa a dormir por la noche”.

Juan Picón, copresidente mundial de DLA Piper

Juan Picón acaba de ser nombrado copresidente mundial del bufete DLA Piper. Hace tres años habló con Pérez+Partners para explicar cuál había sido su trayectoria profesional, cómo se llegaba a puestos de dirección en una firma global y daba algunos consejos interesantes para los abogados más jóvenes.

¡Enhorabuena!

Los abogados de Latinoamérica hacen frente a los bufetes internacionales

avionEl pasado 6 de mayo de 2014 publiqué un artículo en el diario económico Expansión en el que repaso los retos a los que se enfrentan las firmas de abogados de latinoamérica ante el desembarco de bufetes internacionales en mercados como Colombia, Perú, México y otros. La oportunidad de retocar su estrategia y planificar las estructuras colocan a las firmas locales en una posición excepcional para continuar liderando el mercado. Algo similar a lo que consiguieron los despachos españoles ante la llegada de los bufetes anglosajones. Aquí puedes consultar el artículo.

Los abogados de Latinoamérica hacen frente a las firmas internacionales

avionEl pasado 6 de mayo de 2014 publiqué un artículo en el diario económico Expansión en el que repaso los retos a los que se enfrentan las firmas de abogados de latinoamérica ante el desembarco de bufetes internacionales en mercados como Colombia, Perú, México y otros. La oportunidad de retocar su estrategia y planificar las estructuras colocan a las firmas locales en una posición excepcional para continuar liderando el mercado. Algo similar a lo que consiguieron los despachos españoles ante la llegada de los bufetes anglosajones.

Aquí puedes consultar el artículo.

Dirección y gestión de los despachos de abogados

A menudo leo la frase “dirección y gestión de un despacho de abogados” como si fuera lo mismo. De hecho para mucha gente lo es. Dirigir y gestionar están en planos muy diferentes, y muchas veces, sobre todo en despachos pequeños y medianos, por gestionar se deja de dirigir.

En despachos medianos, por tomar un ejemplo, una persona con funciones de dirección debe delegar responsabilidades mientras que alguien con funciones de gerencia debe delegar actividades. Es muy difícil que quien delega actividades a diario sepa delegar responsabilidades.

Las funciones de gestión nos llevan a un nivel de actividad que muchas veces nos impide tener la suficiente visión de conjunto para pensar en el futuro, en el medio plazo y en la planificación.

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