El backstage de la facturación de los bufetes

 Hace unos días Reynolds Holding escribía en el diario CincoDías una reflexión sobre si los bufetes podían ser demasiado grandes, citando las adquisiciones en serie que realizaron las “Big Four” en el sector de la auditoría hace años y que ahora parece que se replica por algunas firmas de abogados a nivel mundial como Dentons (“6.600 abogados de al menos seis empresas fusionadas en los últimos cinco años”). No cabe duda en que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la obsesión por el tamaño de las firmas de abogados ha sido una constante[/inlinetweet] desde hace mucho años, aunque [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]los bufetes tienen unas economías de escala muy limitadas dado que su mayor coste son los profesionales[/inlinetweet].

Trasladando esta reflexión al sector legal español nos encontramos un panorama muy diferente. Si tomamos como referencia a las ocho firmas que más facturan en España y que tienen mayor número de profesionales, vemos que a cuatro firmas españolas (Garrigues, Cuatrecasas, Uría Menéndez y Gómez-Acebo & Pombo) se unen las ramas de legal y fiscal de las denominadas big four (PwC, KPMG, Deloitte y E&Y).

Esta clasificación tiene un sesgo que puede despistar de la realidad, porque estas ocho firmas no tienen tantos puntos en común como puede hacer ver la clasificación. La aparente batalla en el ranking por el tamaño determinado por la facturación no muestra la verdadera lucha que se está librando en otro lugar muy diferente del mercado legal.

Para aproximarnos a esta batalla, [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la facturación por abogado de cada una de las firmas da mejores pistas[/inlinetweet]. Por los datos publicados en diferentes medios de las firmas de abogados de las big four, no parece que entren en la batalla de las grandes operaciones. La facturación por abogado de estas firmas es inferior a la de las cuatro firmas españolas, siendo Deloitte la que más se aproxima a la facturación por profesional de Gómez-Acebo & Pombo.

Si combinamos y analizamos el número de profesionales, la facturación, y la facturación por abogado, se puede observar que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la verdadera batalla se está librando en el terreno de las firmas medianas[/inlinetweet].

La teoría de los servicios profesionales dice que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]las firmas de abogados pueden ser muy rentables tanto si tienen un tamaño pequeño como grande[/inlinetweet]. Si optan por un tamaño pequeño deberán combinar una estructura informal con una alta especialización no generalista. Si optan por el tamaño grande, la fórmula necesaria habrá de combinar una estructura formal con una sólida práctica en casi todas las áreas del derecho. Los modelos citados tienen en común que sus costes operativos no se disparan, mientras que un error en el modelo que lleve a la firma a ser demasiado grande para seguir siendo informal, o excesivamente formal para un pequeño tamaño, haría que sus costes operativos se disparasen en detrimento del beneficio que la firma atribuye a sus socios.

Cuando las firmas con una altísima capacidad de organización de las operaciones y una buena estructura formal optan por el crecimiento en facturación y profesionales y al mismo tiempo tienen un leve y constante incremento anual de la facturación por profesional, están optando por tener una mayor cuota de mercado en un segmento muy determinado: el espacio de las firmas medianas.

Los rankings por facturación pueden impedir ver cómo una firma con una facturación de 1 a 10 millones puede estar compitiendo sin saberlo con otra de 80 millones, mientras que dos firmas de más de 100 millones de euros es posible que ni compitan. Paradojas de los sesgos de información y de cómo se percibe la certificación de la realidad de un sector mediante un dato que aporta sólo volumen.

La teoría que citaba unas líneas arriba también nos dice que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]lo que funciona para un determinado posicionamiento en una firma de abogados no funciona en otro posicionamiento[/inlinetweet], así que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]hay que tener cuidado con el supuesto competidor a quien se persigue y las prácticas que se imitan[/inlinetweet].

Ante esta situación, las firmas medianas parecen tener un único camino de salida hacia la especialización y el alto valor para sus clientes, puesto que el terreno de batalla parece haber sido ya ocupado, silenciosamente, por unas firmas a las que pocos han considerado como su competencia.

(Un extracto de este artículo fue publicado en el blog de Cinco días “LawLab” el pasado día 13.05.2015)


Acuerdos o formas alternativas de facturación a los clientes

Los acuerdos o formas alternativas de facturación son la herramienta perfecta para protegerse de los descuentos puros y duros que a menudo solicitan los clientes. Un descuento en los honorarios tiene un impacto muy diferente en el beneficio según quién intervenga en el asunto. Es decir, que un descuento, por ejemplo, del 20% en los honorarios puede provocar un impacto, porcentualmente hablando, muy superior en el beneficio. Contra este demanda de menor precio a través del descuento, tenemos la opción de pactar una forma o acuerdo de facturación diferente (en inglés Alternative Fee Arrangements).

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Los despachos de abogados más rentables

En otros países (en especial los anglosajones) los despachos de abogados publican su rentabilidad por socio, ya que ellos tienen claro que la calidad de un despacho está relacionada con la rentabilidad que obtienen sus socios a final de año (cuestión que puede ser discutible, pero así se percibe). En España se publica solo la facturación total. Como dato, dice algunas cosas, pero no todas.

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Facturación y horas de trabajo

Hacía tiempo que no leía mensajes de abogados en Twitter como los del pasado viernes por la noche y sábado por la mañana. Estos abogados dejaban constancia en la citada red que seguían trabajando el viernes bien entrada la noche o que tenían que trabajar el sábado por la mañana. Con la brevedad que exigen los 140 caracteres de twitter, yo les venía a decir, más o menos, que el trabajo debería poder hacerse de lunes a viernes. Me respondieron que a veces no quedaba más remedio.

Es posible que ante alguna cuestión muy puntual haya que trabajar en fin de semana, o un viernes hasta las dos de la mañana. Pero convertir esto en rutina creo que es un error de estrategia para el despacho o el abogado. Intentaré explicarme sin las estrecheces de los mensajes de twitter.

Formas de facturar más en un despacho

Si un despacho quiere facturar más por abogado (o el abogado que está solo quiere facturar más), desde un punto de vista de los inductores de beneficio de un despacho, puede hacerlo de tres formas:

– La primera, aumentando el margen (rentabilidad) de los asuntos que lleva. Para conseguirlo deberá trabajar incrementando el valor añadido o utilidad que genera en el cliente.

– La segunda, aumentando la productividad. Por aumento de productividad debe entenderse un incremento de la eficiencia operativa. En realidad esto no constituye ninguna estrategia, es algo que debe hacerse sea cual sea la estrategia elegida.

– La tercera, apalancando el trabajo. Delegando parte de las tareas que hacemos en alguien con la experiencia adecuada para esos trabajos, aumentaremos nuestra facturación (tendremos más horas libres para trabajar en lo que nosotros somos más rentables).

Dependiendo de la estrategia y posicionamiento del despacho, deberemos optar por una u otra solución.

Si tenemos que recurrir habitualmente al trabajo en fin de semana o hasta altas horas de la noche, de acuerdo con los tres puntos expuestos podemos corregirlo de la siguientes maneras:

1.- Aumentando el margen. Posiblemente estamos por debajo de la media de lo que cobra el mercado por esos servicios, y por ese motivo tenemos mucho trabajo. Un aumento del margen nos permitirá facturar más con menos esfuerzo.

2.- Aumentando la eficiencia operativa. Si mejoramos los procesos y operaciones podemos facturar más con los mismos recursos. Y lo que es más importante, en el mismo tiempo.

3.- Aumentando el apalancamiento. Cuando el servicio no tiene recorrido en margen, podemos apalancar el trabajo con otra persona que nos ayude para equilibrar las tareas.

Si el remedio que aplicamos es trabajar más horas, podemos tener un efecto positivo a corto plazo, pero a medio plazo no funcionará. Es mejor preguntarse si de verdad no es posible hacer esas tareas en cinco días en los que podemos llegar a sacar ocho horas de trabajo por día. Posiblemente estamos gestionando incorrectamente el tiempo, o bien los procesos y la gestión del conocimiento no están optimizados.

Con toda seguridad los abogados con los que hablé brevemente del tema estaban ante una situación muy puntual. Pero es algo que me encuentro habitualmente y creo que merece algo de reflexión.  Si pasamos muchas horas en nuestros trabajos cada vez descuidamos más la gestión del tiempo (creemos que es un bien infinito cuando en realidad es bastante escaso). De igual modo, la estrategia de negocio hay que defenderla en el día a día. Si no lo hacemos, cuando queremos corregir nos cuesta un esfuerzo adicional innecesario.

Evalúa tu despacho y prepara 2011

Aunque los cierres de año se pueden hacer cualquier mes, parece que nos gusta cerrar los ejercicios mientras celebramos la Navidad. Así que estos días son buenos para ir evaluando lo que hemos hecho durante el año, y elaborar un breve informe con el análisis de lo ocurrido que te permitirá fijarte unos objetivos por escrito para el próximo año y mejorar en varias áreas. Recuerda que los objetivos que no están por escrito se olvidan al poco tiempo y nunca se cumplen.

Aunque lo recomendable es elaborar un amplio informe con muchas más cuestiones, voy a citar algunas de las más simples que resultan interesantes.

1.- Facturación. Como es lógico, conviene cerrar la facturación anual y ver si hemos aumentado respecto del año anterior. Si lo desglosas por materias o sectores (según se organice tu despacho), mucho mejor, así podrás tomar decisiones por cada área de especialidad. Comprueba las facturas pendientes de pago y el porcentaje que supone sobre la facturación. Compara este dato con el año anterior.

2.- Productividad. Partiendo del mismo dato de facturación, examina entre cuántos abogados lo han conseguido. Este dato puede ser diferente a la facturación, es decir, podemos haber crecido en facturación y disminuido en productividad.

3.- Rentabilidad por socio. Éste es el dato del beneficio en las firmas de servicios profesionales. Para calcularlo, no debemos contar cualquier remuneración obtenida por el socio o socios en las partidas de gastos, en caso contrario, el beneficio sería bastante “manipulable”. Para obtener este dato deberás, como es lógico, completar tu cuenta de gastos.

4.- Nuevos clientes. Elabora una lista de los clientes que se hayan incorporado al despacho en el último año y comprueba el porcentaje de facturación que supone sobre el total. Si lo quieres complicar algo más, examina si los servicios que les has prestado los ofrecía tu despacho hace tres años. Compara lo que has facturado a tus nuevos clientes y lo que has invertido en elaborar y ejecutar el plan de marketing para tu despacho de abogados.

5.- Clientes perdidos. ¿Hemos perdido algún cliente? Esto lo deberemos saber con certeza, no cuentan los clientes que durante el año no hayan realizado encargos pero sigan siendo potenciales clientes. Si tenemos alguno en la lista, el coste de recuperarlo suele ser muy alto, lo mejor es reflexionar la causa y que no vuelva a ocurrir con otros.

6.- Repaso de presupuestos que no nos han aceptado durante el año. Este es un buen ejercicio para ir afinando nuestros parámetros de venta. Si hemos obtenido algo de información del cliente después del “no“, lo haremos mucho mejor.

7.- Previsión de ingresos y gastos 2011. Comienza con los ingresos que tengas previstos del trabajo en curso y continúa con previsiones de todos aquéllos clientes que tengas avanzados en acciones de marketing. Respecto a los gastos, intenta pulir la estructura de costes. Clasifica los costes según tu estrategia, y estudia como puedes sacarles más partido. Aumenta los estratégicos y elimina los que no te aporten valor.

La lista es mucho más larga, pero con estas simples tareas podemos examinar si nuestro despacho va por el buen camino, si tenemos mejores clientes, si nuestra estrategia de marketing está dando resultado. También podemos rectificar aquéllas cuestiones que sean mejorables.

Espero que este blog te haya resultado útil durante el 2010. Agradezco mucho todos los comentarios de los lectores que se han escrito durante estos meses. Espero seguir contando con ellos el próximo año.

Feliz y próspero 2011.

 

Facturación de los despachos de abogados por tamaño

He preparado una gráfica con datos del Instituto Nacional de Estadística (INE) sobre la facturación de los despachos de abogados en función de su tamaño. Se refiere a los datos del año 2008 (últimos que he visto que están publicados) y el número de personas que se atribuyen a cada despacho admite muchas interpretaciones ya que se refiere a “tramo de ocupación“, definición que puede valer para otros sectores pero que en un negocio en el es importante diferenciar abogados de personal de apoyo puede aportar algo de inexactitud.

No obstante, y como digo siempre, es mejor tener este dato que nada. En el gráfico que he preparado podemos ver cómo se distribuye la tarta de facturación jurídica del año 2008. No hay que dejarse engañar por los porcentajes, por ejemplo, aunque el grupo de “menos de 2” es del 36% de la facturación y el de “más de 99” un 16% de la facturación, la composición real de cada grupo (por número de personas) pondera bastante el dato. Es decir, que el 36% de facturación de “menos de 2” se lo tienen que repartir muchísimos más abogados que el 16% de “más de 99” (de media los despachos de abogados en España tienen 1,9 abogados, no digo más).

Distribución de la facturación despachos abogados por tamaño. Fuente INE. Elaboración: Pérez + Partners Consultants.

Distribución de la facturación despachos abogados por tamaño. Fuente INE. Elaboración: Pérez + Partners Consultants.

Para los que quieran saber, además, la cifra de facturación (en miles de euros) de cada uno de los grupos, son los siguientes:

Distribución de la facturación de los despachos de abogados 2008, en miles de euros. Fuente INE. Elaboración: Pérez + Partners Consultants

Distribución de la facturación de los despachos de abogados 2008, en miles de euros. Fuente INE. Elaboración: Pérez + Partners Consultants

Los datos que ofrece el INE en la estadística de su página en cuanto a facturación (10.500 millones de euros) son los que aparecieron en algunos medios, pero he considerado preciso eliminar algunas categorías como lo facturado por Notarios, Registradores y otras actividades que no eran estrictamente de despachos de abogados (si bien se han facturado por el concepto de servicios jurídicos, no sirve de nada si nos centramos, como es el caso, en despachos de abogados). Así, la cantidad queda en 7.337 millones de euros, que si lo dividimos entre los 120.000 abogados ejercientes que había en 2008, obtenemos una facturación media aproximada de 61.000 euros por abogado ejerciente. Repito, facturación media, con las injusticias que provocan las medias.

Son datos que se pueden mejorar, que no aportan toda la exactitud que nos gustaría tener, pero que son suficientes para hacernos una idea del mercado en el que competimos.

Registrar horas no siempre es facturar por horas

 

Acabo de leer un artículo en un diario económico en el que veo que se vuelve a confundir el registro de las horas que cada abogado invierte en un expediente con la facturación por horas. Es evidente que para cobrar por horas tienes que haber registrado las horas que has empleado en el expediente. Pero el registro de horas tiene otras finalidades, como calcular el coste interno del expediente, es decir, lo que le cuesta al despacho hacer una demanda, un contrato, una reunión o un recurso de reposición.

En el artículo también se hace referencia al dinero que se deja de facturar por no registrar todas las horas, aunque desconozco si se tiene en cuenta la posible ociosidad en la relación capacidad / ocupación (no siempre el despacho tiene las suficientes ventas como para que todo el mundo esté ocupado el 100% de las horas) por lo que el hecho de no registrar todas las horas como facturables no siempre se puede traducir en una pérdida económica. Tampoco veo ninguna referencia en el artículo a la posible diferenciación en el diferente grado de utilización de las horas que tiene cada posicionamiento de servicios jurídicos (en el más “commodity”, al 80% se comienza a estar “quemado”).

El registro de horas es fundamental en servicios profesionales, y más en servicios jurídicos. Y no siempre tiene que ver con facturar por horas. El grado de utilización de horas de cada profesional es una medida que puede ser utilizada para muchos fines, y la facturación por horas es sólo una de ellas. De hecho, ahora que los anglosajones hablan de los métodos alternativos de facturación, dan por hecho que uno de los elementos indispensables para poder dar presupuestos cerrados es poder calcular el coste de prestación del servicio.

Veo que también se hace una alusión muy dramática al dinero que cuesta registrar las horas a lo largo de un año (si sumamos las horas empleadas en ir al aseo o en quitarnos y ponernos el abrigo nos podemos llevar otro disgusto). ¿Hablamos del dinero que te puede hacer ganar?

Hay abogados que me dicen que asumen la posible pérdida que puedan tener por no registrar las horas, porque saben que no lo van a hacer bien y prefieren seguir ignorando el dato mientras que les vaya razonablemente bien (ingresos – gastos > 0). Es una decisión que no comparto (por su orientación al corto plazo) pero que al menos es consciente. Creen que perderán más dinero si lo hacen y por eso prefieren seguir igual y no hacerlo.

En definitiva, la percepción de “pérdida de tiempo” que supone registrar las horas empleadas me parece un tremendo error, aunque cada uno es muy libre de defender sus teorías, siempre que lo haga con criterio y así el receptor de ambas ideas puede tomar la decisión correcta.

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