El crecimiento en los despachos de abogados

El crecimiento en los despachos de abogados

Artículo publicado en Economist & Jurist

Muchos despachos se empeñan en crecer, crecer en número de personas, en abogados, incluso alguno hasta tiene decidido el número de abogados que quieren ser en un plazo determinado; se configura el crecimiento como un fin, como una meta. Se determina el crecimiento como un objetivo estratégico fundamental, y esto que en parte puede ser correcto, no tiene por qué serlo tanto, cuando este crecimiento no viene aparejado de mayor rentabilidad, beneficios o sostenibilidad.

 

En el número de Septiembre 2001 de la Revista Economist & Jurist (Año XIX, nº 153) se publica un artículo del que soy autor relativo a los motivos de crecimiento en número de personas en los despachos de Abogados. En concreto señalamos posibles causas o motivos que deberían tenerse en cuenta y por el contrario algunos de los más habituales, que probablemente sean erróneos.  Si estáis interesados en leerlo, podéis ver el PDF aquíJose Luis Pérez Benítez

Eficiencia y rentabilidad de un despacho de abogados (Thomson Reuters Aranzadi)

 

 

 

 

 

 

 

 

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Ley de acceso a la profesión de abogado

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Eficiencia y rentabilidad de un despacho de abogados

 

Según me ha dicho Aranzadi, desde el pasado viernes está en las librerias y en venta online el libro del que soy autor  “Eficiencia y rentabilidad de un despacho de abogados. Firmas pequeñas y medianas en un entorno más competitivo.” El objetivo del libro es ayudar a los despachos pequeños y medianos a gestionar mejor su día a día y así disfrutar más de la profesión que han elegido. El ejercicio artesano de la profesión, como a algunos les gusta denominar la abogacía, no excluye la aplicación de las reglas básicas del management de servicios profesionales, y en este libro intento explicar la forma de trabajar en lo que te gusta de forma que además te resulte rentable.

Aprovecho que Aranzadi ha incluido el índice y la introducción en Scribd para dejar en este post las primeras páginas para que puedas leerlas y como digo al final del capítulo, puedas comprobar lo que vas a encontrar y lo que NO vas a encontrar en el libro, así puedes decidir si merece la pena comprarlo.

Muchas gracias a todos, porque si no hubiera visto tanto interés por parte de los abogados en las clases que imparto, los artículos que publico de vez en cuando o mis intervenciones en la radio, no me hubiera animado a hacerlo.

Espero que os resulte útil.

Enlace directo al libro en Aranzadi

Eficiencia y rentabilidad de un despacho de abogados, Miguel Ángel Pérez de la Manga

Facturación y horas de trabajo

Hacía tiempo que no leía mensajes de abogados en Twitter como los del pasado viernes por la noche y sábado por la mañana. Estos abogados dejaban constancia en la citada red que seguían trabajando el viernes bien entrada la noche o que tenían que trabajar el sábado por la mañana. Con la brevedad que exigen los 140 caracteres de twitter, yo les venía a decir, más o menos, que el trabajo debería poder hacerse de lunes a viernes. Me respondieron que a veces no quedaba más remedio.

Es posible que ante alguna cuestión muy puntual haya que trabajar en fin de semana, o un viernes hasta las dos de la mañana. Pero convertir esto en rutina creo que es un error de estrategia para el despacho o el abogado. Intentaré explicarme sin las estrecheces de los mensajes de twitter.

Formas de facturar más en un despacho

Si un despacho quiere facturar más por abogado (o el abogado que está solo quiere facturar más), desde un punto de vista de los inductores de beneficio de un despacho, puede hacerlo de tres formas:

– La primera, aumentando el margen (rentabilidad) de los asuntos que lleva. Para conseguirlo deberá trabajar incrementando el valor añadido o utilidad que genera en el cliente.

– La segunda, aumentando la productividad. Por aumento de productividad debe entenderse un incremento de la eficiencia operativa. En realidad esto no constituye ninguna estrategia, es algo que debe hacerse sea cual sea la estrategia elegida.

– La tercera, apalancando el trabajo. Delegando parte de las tareas que hacemos en alguien con la experiencia adecuada para esos trabajos, aumentaremos nuestra facturación (tendremos más horas libres para trabajar en lo que nosotros somos más rentables).

Dependiendo de la estrategia y posicionamiento del despacho, deberemos optar por una u otra solución.

Si tenemos que recurrir habitualmente al trabajo en fin de semana o hasta altas horas de la noche, de acuerdo con los tres puntos expuestos podemos corregirlo de la siguientes maneras:

1.- Aumentando el margen. Posiblemente estamos por debajo de la media de lo que cobra el mercado por esos servicios, y por ese motivo tenemos mucho trabajo. Un aumento del margen nos permitirá facturar más con menos esfuerzo.

2.- Aumentando la eficiencia operativa. Si mejoramos los procesos y operaciones podemos facturar más con los mismos recursos. Y lo que es más importante, en el mismo tiempo.

3.- Aumentando el apalancamiento. Cuando el servicio no tiene recorrido en margen, podemos apalancar el trabajo con otra persona que nos ayude para equilibrar las tareas.

Si el remedio que aplicamos es trabajar más horas, podemos tener un efecto positivo a corto plazo, pero a medio plazo no funcionará. Es mejor preguntarse si de verdad no es posible hacer esas tareas en cinco días en los que podemos llegar a sacar ocho horas de trabajo por día. Posiblemente estamos gestionando incorrectamente el tiempo, o bien los procesos y la gestión del conocimiento no están optimizados.

Con toda seguridad los abogados con los que hablé brevemente del tema estaban ante una situación muy puntual. Pero es algo que me encuentro habitualmente y creo que merece algo de reflexión.  Si pasamos muchas horas en nuestros trabajos cada vez descuidamos más la gestión del tiempo (creemos que es un bien infinito cuando en realidad es bastante escaso). De igual modo, la estrategia de negocio hay que defenderla en el día a día. Si no lo hacemos, cuando queremos corregir nos cuesta un esfuerzo adicional innecesario.

La relación entre abogado y cliente como componente de la profesionalidad

La sentencia del Tribunal de Justicia (TJUE) de fecha 14 de septiembre de 2010 pone sobre la mesa un complejo tema. En ella se resuelve si dos correos electrónicos entre el Director General de Akcros y el coordinador de Akzo para el derecho de la competencia (abogado inscrito en un Colegio de Abogados neerlandés que pertence a los servicios jurídicos de Akzo, empleado de forma permanente para dicha empresa) pueden ser considerados como comunicaciones amparadas por el principio de confidencialidad que protege la correspondencia de los abogados.

Dice la citada sentencia, dictada en el recurso de casación interpuesto por Akzo Nobel Chemicals Ltd y Akcros Chemicals Ltd, que para que pueda operar el principio de confidencialidad, “debe tratarse de correspondencia vinculada al ejercicio de los derechos de la defensa del cliente, y, por otra parte, que debe tratarse de abogados independientes, es decir, no vinculados a su cliente mediante una relación laboral“. La sentencia añade que “el abogado interno no puede, independientemente de las garantías de que disponga en el ejercicio de su profesión, ser asimilado a un abogado externo, debido a la situación de asalariado en la que se encuentra, situación que, por su propia naturaleza, no le permite apartarse de las estrategias comerciales perseguidas por su empresa y que ponen en entredicho su capacidad para actuar con independencia profesional“.

No es mi intención criticar o alabar el contenido de la sentencia.

La reflexión a la que quiero llegar es que en esta sentencia se ha cuestionado el efecto de la relación laboral cuando el empleador es tu cliente, pero también invita a la reflexión el efecto que puede provocar la relación laboral cuando el empleador es un despacho. Ya hemos hablado en este blog sobre la relación laboral de los abogados, y lo poco apropiada que me parece para un correcto desarrollo profesional de la trayectoria de un abogado. Cuando se reguló la relación laboral de los abogados se atendió más a la forma (dependencia y cuenta ajena, que en el caso de determinados despachos era cierto que se daba) que a lo que podía ocurrir con la profesión de abogado si comenzaba a ser obligatoria dicha relación. Como siempre aclaro, me refiero a los casos en que realmente se da una relación laboral o una relación mercantil, los casos en los que bajo una relación mercantil se encuentra una laboral encubierta son igualmente criticables.

La independencia es un valor que tiene que trabajar cada abogado y repercute en beneficio del cliente. También se podría discutir la poca independencia que puede tener un abogado que obtiene el 99% de sus ingresos de un solo cliente, o aquél que se deja dirigir en sus actuaciones, o el que piensa que los costes determinan el precio de los servicios a la hora de dar presupuestos. La cuestión es que debemos comenzar a pensar en este tipo de cuestiones, orientadas al medio plazo y  que no se ciñen de manera estricta al ejercicio del derecho, si queremos que la abogacía siga siendo un servicio profesional.

Versiones de la retribución de los abogados

Como ya hemos comentado en numerosas ocasiones, la retribución de los abogados es, en general, una materia opaca. Todos los despachos necesitan una referencia sobre los precios del mercado laboral (es un mercado en el que hay que competir igual que en el mercado de los clientes) para saber si lo que están ofreciendo es acorde a los perfiles que están solicitando.

Por otra parte, los socios de los despachos necesitan saber también si su retribución (el beneficio por socio) está dentro de los parámetros de otros despachos similares, y de esta manera evaluar si lo estamos haciendo bien o necesitamos mejorar nuestra estrategia o el marketing de nuestro despacho de cara a tener unos ingresos acordes a nuestra valía. Como todos necesitamos referencias en las que apoyar nuestras decisiones, en ocasiones preguntamos a otros abogados con despachos similares, o bien los despachos ven lo que pueden pagar y se limitan a contratar lo que pueden, o bien como alternativa podemos consultar fuentes externas sobre estudios de retribución.

Esta fuente externa de datos es la que me ha llamado la atención hoy, porque dependiendo de la fuente que consultes, te encuentras con datos muy diferentes. Veamos dos ejemplos:

La primera fuente de datos consultada es el “Análisis comparativo de las retribuciones en los despachos de abogados en España” (Noviembre de 2009), realizado por Bao & Partners / Signium International. Como se dice en la propia muestra, se han analizado las retribuciones de 6.500 profesionales y se contempla tanto la retribución fija como la variable, y se ofrecen tres escenarios de retribución (mínimo, medio y máximo). Podemos ver un resumen de los resultados en el siguiente cuadro (1):

La segunda fuente consultada se refiere a la reciente publicación del 5º informe sobre la coyuntura económica del sector de las Asesorías y Despachos profesionales en España (SAGE Soluciones de Gestión Empresarial, Barcelona 2010). Este estudio no es exclusivo de despachos de abogados, pero según se explica en un diario económico en relación a la publicación del informe, dos tercios de las 162.726 empresas de servicios profesionales centran su actividad en asesoría jurídica (excluyendo a las notarías).  Los resultados de este segundo estudio son los siguientes (2):

Como se puede observar, los datos son muy dispares. Por poner algún ejemplo:

– El 58% de los socios de despachos profesionales del segundo estudio cobraría lo mismo (hasta 40.000 euros) que un junior del primer estudio (40.525 euros).

– Los 30.250 euros que se atribuyen como retribución de entrada (menos de un año) del primer estudio citado, serían equivalentes a lo que cobran 36,6% de los socios de despachos profesionales (menos de 30.000 euros).

¿Son contradictorios los estudios?

Pues en principio es difícil aventurarse a dar una explicación cuando no conozco con exactitud a quién se ha preguntado y cómo se le ha preguntado. Pero podemos extraer algunas conclusiones que nos pueden ayudar a entender esta situación:

1.- El sector legal o mercado jurídico es muy grande, y tiene diferentes segmentos que, por explicarlo de manera fácil y rápida, ni se tocan. Es un mercado en el que pueden convivir, por poner un ejemplo, un junior de 40.000 euros con un socio de diez años de experiencia de 36.000 euros.

2.- Que sea un mercado en el que pueden convivir ambas situaciones no quiere decir que estas realidades tengan conexión. El negocio de las situaciones descritas en el punto 1 no es el mismo. No comparten clientes, ni tipo de oferta de servicio. Que ambos presten servicios jurídicos no quiere decir que baste para establecer términos comparativos. No tendría sentido intentar buscar equivalencias en el mercado de las telecomunicaciones si comparamos a Telefónica con una empresa que se dedica a instalar centralitas (cada una de estas empresas tiene un grado de contacto con el cliente diferente y un servicio con una personalización muy distinta).

3.- En las comparativas de retribución, a los abogados siempre les va a parecer que cobran poco, porque están recibiendo señales confusas del mercado. Creo que las altas retribuciones no son lo habitual en el mercado, y hasta hace un par de años, la exigencia de los más jóvenes era muy alta por estas señales confusas, algo que la actual coyuntura económica se ha encargado de explicar a todo el mundo.

En definitiva, en la medida de lo posible hemos de intentar comparar los niveles retributivos con despachos similares al nuestro. Siempre está bien elevar el listón y fijarse en alguien que lo haga mejor que nosotros, puesto que puede ser una fuente de motivación y aprendizaje muy importante, pero si nos fijamos en algo que realmente es otro negocio, nos va a causar una frustración continua y nos va a ayudar a mejorar muy poco.

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(1) Cuadro de datos original del estudio elaborado por Bao & Partners (Análisis comparativo de las retribuciones en los despachos de abogados), noviembre de 2009.

(2) Cuadro de datos original del estudio realizado por SAGE Soluciones de Gestión Empresarial (5º Informe sobre la coyuntura económica del sector de las Asesorías y Despachos Profesionales en España).

El desarrollo profesional de un abogado

Uno de los argumentos usados en contra de las técnicas de gestión aplicadas a despachos de abogados (es curioso cómo los abogados se niegan a veces a conocer una materia que les va a ayudar) es que sólo se pueden aplicar a despachos grandes (falso) y que son totalmente inútiles cuando un abogado ejerce solo.
Con este argumento se pretende alegar que el conocimiento del derecho es la única vía para que un abogado desarrolle con éxito su carrera profesional. Muchos profesionales están sufriendo las consecuencias de este planteamiento sumamente erróneo, inducido por las facultades de derecho (en las que se ignora por completo la parte empresarial del ejercicio de la abogacía) y el planteamiento tradicional de la profesión en un mercado con escasa competencia (gracias al entorno económico actual, me resulta mucho más fácil explicar y que se entienda que la escasa competencia ha pasado a la historia).
Si quieres que tu desarrollo profesional como abogado (tanto si ejerces solo como en un despacho pequeño, mediano o grande, me da igual) sea sostenible en el tiempo, deberás trabajar los siguientes campos:

1.- Conocimiento y habilidades. En primer lugar deberás estar actualizado en conocimientos relativos a la materia que hayas decidido desarrollar. Pero no basta con eso, deberás formarte en diferentes habilidades, como, por ejemplo, la negociación, la toma de decisiones y la correcta gestión del tiempo. Tus clientes lo van a requerir y los resultados de tu trabajo serán mucho mejores si tienes una buena formación en habilidades.

2.- Credibilidad e imagen. Si ejerces solo, no vas a tener una marca que te ayude a ser más creíble en el mercado, y deberás cuidar tu imagen como profesional al máximo, porque eres el único foco de atención. Así que no creas que por ejercer solo vas a escapar de necesitar un buen plan de marketing y desarrollo profesional.

3.- Capacidad para generar y mantener relaciones. Vital para cualquier abogado, cuya fuente de ingresos proviene de los clientes con los que ha de mantener algún tipo de relación. Las relaciones a largo plazo son las que proporcionan los buenos clientes. Si estás solo, con más razón vas a necesitar mejores clientes en lugar de más clientes, algo que se consigue combinando las habilidades para generar y mantener relaciones con un buen plan de marketing. El abogado tiene que saber seleccionar y moverse en los entornos adecuados que proporcionen los clientes que nos hemos fijado como objetivo.

La profesión de abogado debe observarse a medio y largo plazo. Nuestra forma de trabajar y nuestras capacidades van evolucionando con el tiempo, y un abogado, a medida que avanza en su trayectoria, necesita tener presentes estos conceptos y formarse en ellos. Da igual que lo hagas buscando la información en libros, buscando cursos apropiados (y buenos) o a través de profesionales que te ayuden a hacerlo de forma más rápida y eficaz. El primer paso es reflexionar sobre la necesidad de hacerlo y no vivir permanentemente en el último minuto de un partido de fútbol que vamos perdiendo por un gol y queremos empatar a la desesperada.

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