Reflexiones sobre management en firmas de abogados

Ideas de Pérez+Partners

Ideas Law Lab

Periodistas, recuperación y despachos de abogados

La Facultad de Derecho de la Universidad de Navarra yMA Perez+Partners han organizado un foro de debate para discutir la situación económica en España.

A grandes rasgos, el socio director de Eversheds Nicea, Juan Díaz, y los periodistas Carlos Hernanz (El Confidencial) y Sergio Saiz (Expansión), coinciden en que algo se mueve, para bien, en la macroeconomía española, pero es una recuperación que todavía no se nota en la llamada ‘economía real’, la que afecta a las familias. El socio de Pérez+Partners, Miguel Ángel Pérez de la Manga, se encargó de introducir y moderar un debate en el que hubo más puntos de acuerdo que de discrepancia.

Carlos Hernanz, de El Confidencial, reconoce la recuperación ‘macro’, pero subraya la “diferencia sustancial” frente a la economía doméstica, por lo que califica los mensajes que venden la salida de la crisis como “ornamentales”. “Es cierto que hay dinero para las grandes operaciones pero, ¿qué pasa con las pymes y micropymes?”, preguntó. “La incertidumbre en el corto plazo se ha ido controlando, pero todavía tenemos un 24% de paro. Hay más contratación, pero de mucha peor calidad. La reforma laboral está muy cuestionada”, subrayó.

002Juan Díaz, socio director del bufete Eversheds Nicea, detecta “dinero no oportunista” en el mercado, y reconoce que al igual que la crisis empieza en la macroeconomía y “se va filtrando” hacia la economía doméstica, la recuperación hace igual: “Primero vuelve el dinero de la gran empresa, y poco a poco empapa al resto de actores más pequeños”. Por eso, considera que en esta situación se puede ser “moderadamente optimista”. Para él “se nota la salida de la crisis, las empresas piensan en hacer cosas, no sólo en aguantar, y empiezan a tener acceso a financiación”. Aunque, “hay que ser prudentes, todavía no hemos llegado al nivel de 2006 ó 2007”, recalca.

Inversión extranjera

sergioSergio Saiz, de Expansión, subraya que España es ya en estos momentos el octavo país del mundo en captación de inversión extranjera: “Se ha producido un cambio radical en los últimos seis meses, pero es verdad que dependemos de los vaivenes de la Eurozona”, advierte. “De todas formas, desde diciembre se nota un aumento del ritmo: hay más actividad, más competencia, pero hasta que eso se traslade a nuevas contrataciones…”

Javier Ortega, director de Desarrollo de la Facultad de Derecho de la Universidad de Navarra, constata que existe más movimiento de alumnos en la universidad: “Estamos recuperando el ritmo tanto de matriculaciones como de demanda de alumnos en prácticas: desde nuestro punto de vista ha cambiado completamente el panorama este año”. En su opinión, los despachos presentan ya una mayor carga de trabajo que en ejercicios anteriores, por lo que comienzan a moverse las contrataciones de ‘juniors’.

ortegaJuan Díaz modera el optimismo resaltando que el sector legal en España “está muy maduro: podemos esperar crecimientos del 3% o 4%, pero no como los de hace 12 años”, recalca. En opinión de Sergio Saiz, la crisis ha hecho que los despachos nacionales hayan “desaparecido” de las “operaciones premium”, la parte más golosa del negocio que hoy en día se llevan las firmas multinacionales, “con la excepción de Uría, que sigue ahí”, matiza. Por eso, espera “un ajuste” que a su juicio han llevado a cabo otros sectores durante la crisis, “pero no el legal”.

Mientras la recuperación se filtra a las economías domésticas, las grandes preocupaciones de los españoles no son las mismas que las de los inversores internacionales. Sergio Saiz opina que la corrupción “se ve como un asunto más doméstico. España no es más corrupta que otros países de su entorno, pero la aparición en los medios de comunicación de casos muy destacados crispa el ambiente social, aumenta la percepción de corrupción por parte de los ciudadanos”.

La estrategia como nexo en el ‘partnership’ de un bufete

De las múltiples decisiones de estrategia que se han dado a lo largo del tiempo, he elegido una de Ken Andrews para comenzar este artículo. El profesor Andrews define la [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]estrategia como las decisiones tomadas a lo largo del tiempo que reflejan tanto los objetivos de una firma como la forma de alcanzarlos[/inlinetweet].

Si una firma de abogados no tiene claros los objetivos a alcanzar, los problemas llegarán de forma inmediata. En otros sectores es probable que sin objetivos sea imposible comenzar la actividad de la empresa, pero los servicios jurídicos tienen una especialidad muy curiosa: en bonanza económica toda estrategia es válida y en cuando vienen mal dadas toda estrategia es cuestionada.

Teniendo en cuenta la rapidez con que se suceden esta alternancia de ciclos de bonanza y ajustes, parece recomendable definir una estrategia para la firma para cuando el cambio de ciclo sea un hecho.

Recientemente publicaban algunos medios de comunicación la escisión que se ha producido en el despacho “Chávarri & Muñoz”, despacho creado en el año 2010 con una facturación declarada en medios en el año 2013 de 5,9 millones de euros, que puede consultarse en la web de la firma.

Al parecer la firma abarcaba un rango muy diferente de servicios: de una parte, ofrecía a las entidades financieras la representación en procedimientos hipotecarios donde su reclamo eran unos tiempos de resolución muy buenos; de otra parte, la firma ampliaba su oferta de servicios a empresas con una expansión hacia Iberoamérica. Y al parecer, la conexión con el sistema de compensación de socios no ha terminado de funcionar.

Todas las estrategias y posicionamientos posibles en el espectro de lo que puede ofrecer una firma de abogados son legítimas. En la última década y, especialmente, en los últimos años  hemos observado movimientos relacionados con la estrategia en todos los despachos de abogados. Desde Garrigues y Uría Menéndez consolidando su apuesta por Latinoamérica a Pérez-Llorca queriendo doblar su plantilla pasando por los movimientos a nivel global de firmas como Freshfields -mirando a EEUU- o la expansión mundial de DLA Piper, como algunos ejemplos. También hemos visto a Deloitte aupado en un crecimiento apoyado en incorporaciones laterales que le ha otorgado una importante cuota de mercado, y a distintas  firmas surgidas a raíz de escisiones o salidas de socios -obligadas o voluntarias- de despachos grandes.

Pero, una gran diversidad de estrategias, ¿puede convivir en un mismo despacho? ¿Se puede ser un bufete que aspire a trabajos comoditizados y al asesoramiento de más alto valor añadido? Es posible que no sean compatibles si son muy diferentes, puesto que la forma de generar el beneficio en un negocio de “operaciones” es muy diferente a la forma en que se genera mediante el “expertise”. Mientras que el primero requiere mayor volumen para compensar los márgenes más bajos, el otro proporciona márgenes más altos con menor volumen de trabajo. A esto hay que sumar los diferentes perfiles profesionales que requiere cada modelo así como la dificultad para definir un sistema de compensación de socios que reconozca los diferentes esfuerzos y con el que todo el partnership esté de acuerdo.

[inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]Una firma de abogados debe plantearse qué tipo de despacho quiere ser[/inlinetweet], qué tipo de servicios quiere prestar, a quién se los quiere prestar y cómo. De no hacerlo así, las firmas no superarán el cambio de ciclo económico en el que se cuestionan todas las estrategias plantedas con anterioridad, porque [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]el partnership es la gestión constante entre los intereses individuales y los colectivos[/inlinetweet], y si las estrategias son muy diferentes la forma de gestionar el trabajo y generar el beneficio también lo será, con la consiguiente complicación en la gestión del partnership.

*Un extracto de este artículo se publicó en El Confidencial el 26 de enero de 2015.

Los bufetes ingleses y la penitenciaría de Shawshank

fotEl escritor Stephen King describió a la perfección las andanzas de Andy Dufresne, un banquero injustamente condenado a cadena perpetua en la penitenciaría de Shawshank. El ansia de libertad y el inconformismo empujan al condenado a excavar un túnel con la ayuda de un pequeño martillo para tallar piezas de ajedrez. Para no ser descubierto, Dufresne mantiene su apariencia de preso poco conflictivo y resignado a su destino. Su cortina de humo le permite ganar tiempo y ocultar sus verdaderos planes. Cuando sus competidores –un malvado alcaide y un jefe de guardias bellaco y malandrín– se dan cuenta de la huída, Dufresne ya está camino de las arrebatadoras playas de Zihuatanejo.

Como si de un plan oculto se tratase, [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]las principales firmas de abogados de Londres parecen haber girado el periscopio de sus estrategias[/inlinetweet] y llevan algún tiempo excavando pasadizos en la difícil plaza de Nueva York para plantar cara a sus competidores estadounidenses. Dejando atrás –aunque sin perderlos de vista– objetivos como Australia, China, Dubai o Singapur, despachos como Linklaters, Freshfields o Clifford Chance vuelven a sonar con fuerza en sus actividades en la capital del mundo.

Recientemente se podía leer en The Lawyer que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]Linklaters no descarta modificar su sistema de lockstep como parte de su estrategia en Estados Unidos[/inlinetweet]. Una medida de este tipo ayudaría a captar socios de renombre en Wall Street. Por su parte, Clifford Chance acaba de reforzar su oficina de Washington con un equipo de cinco abogados importantes de Bingham McCutchen –bufete que ha alcanzado un acuerdo de fusión con Morgan Lewis–. Y no dejan de aparecer noticias en todos los medios de Wall Street sobre los movimientos que está haciendo Freshfields en la Gran Manzana como el fichaje de Peter Lyons, socio de Shearman & Sterling.

¿Por qué estos refuerzos? [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]¿Por qué esta pujanza por el mercado estadounidense?[/inlinetweet] ¿Han pinchado burbujas como Australia o los Emiratos?[inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””] ¿Es una forma de aproximarse a Latinoamérica buscando el centro de negocios por excelencia?[/inlinetweet]

Las respuestas sólo son entendidas dentro de las decisiones estratégicas que están tomado cada una de las firmas. Pero, mientras se libraba un atroz batalla al otro lado del mundo, [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]parece que algunos despachos han preferido seguir excavando poco a poco un túnel hacia una estrategia diferente[/inlinetweet].

Mesa redonda: “Nuevos modelos de negocio en el sector legal”

Nuevo modelo de negocio sector legal

 Mañana por la tarde (26 de noviembre) a las 19:00 horas participaré en la mesa redonda organizada por ESADE “Nuevos modelos de negocio en el sector legal: ¿siguen siendo válidos los modelos tradicionales?“. Bajo la moderación de Tino Fernández, redactor de el diario económico Expansión, estaré compartiendo mesa con Adolfo Suárez, presidente de Ontier, María de la Torre, corporate compliance de Iberdrola y Eugenia Navarro, profesora de estrategia y marketing jurídico de la facultad de derecho de ESADE.

El horario es de 19:00 a 20:30 y al finalizar la sesión se servirá un vino español donde podremos cambiar impresiones ponentes y asistentes.

La asistencia es gratuita, y quien esté interesado en asistir puede realizar su inscripción en este enlace.


La Ryder Cup de los abogados

capitanesLa rivalidad entre bufetes españoles y bufetes internacionales comenzó hace muchos años. Probablemente cuando Clifford Chance abrió la oficina en Madrid allá en los comienzos de los años 80. Antes, Baker & McKenzie ya había aterrizado en España. La competencia surgida a raíz de la entrada masiva de firmas internacionales a finales de los años 90 obligó a los despachos españoles a institucionalizarse: profesionalizar la gestión, abrir el partnership, diseñar trayectorias profesionales, retener el talento… De la ‘batalla’ salieron reforzadas las firmas locales y se generaron muchos puestos de trabajo jugosos en firmas internacionales.

De un lado quedaron los Garrigues, Cuatrecasas, Uría Menéndez, Gómez-Acebo & Pombo, entre otros, y de otro surgieron los Linklaters, Freshfields, Allen & Overy y compañía.

Agrupohora todos se conocen, tienen una relación cordial y muchos compañeros de pupitre buscan ahora atraer clientes desde despachos de distinta impronta.Pero ahora han decidido dirimir su rivalidad -ya casi legendaria- sobre un campo de golf. 50 abogados de firmas españolas se van a enfrentar con 50 abogados de firmas internacionales. Todo un reto. Lo harán con carácter benéfico y una buena suma de dinero se repartirá entre las fundaciones o asociaciones benéficas que designen los despachos del bando ganador.

Vamos, lo de la Ryder Cup de Gleneagles va a quedar en un chite comparado con la rivalidad que se va a sentir en el club de Campo Villa de Madrid.

Los capitanes de cada bando -Javier Vinuesa, de los españoles, e Ignacio Ruiz-Cámara, de los internacionales- deberán demostrar su capacidad de gestionar un nutrido equipo de profesionales que, en esta ocasión, cambiarán la toga y la corbata por los bombachos y los zapatos de clavos.

Será una mañana para disfrutar y pasarlo bien pero no faltará la tenacidad y la estrategia, el compañerismo y la solidaridad, las ganas de ganar y las ganas de ayudar. Todo frente al campo que, en definitiva, es el gran enemigo.

La abogacía del futuro en el año 1971

Abogados “Quiero insistir también, sin embargo, en que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]el desarrollo de los Bufetes Colectivos, especialmente en un país como España, con el espíritu individualista que tenemos, no va a ser especialmente fácil[/inlinetweet] y vamos a pasar por una fase de creación de Bufetes Colectivos y quizá de destrucción de algunos a corto plazo. El mantenimiento de una disciplina interior, la especial necesidad de respetar escrupulosamente ciertas normas éticas por razón de la estructura colectiva, el imperativo de racionalización del trabajo y, en general, [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la necesidad de un espíritu de equipo y un clima humano van a ser problemas en muchos casos[/inlinetweet], al menos en principio, quizá difíciles de superar para los abogados españoles“.
 
Antonio Garrigues Walker. La abogacía en el año 2000. Coloquios organizados por el Círculo de Estudios Jurídicos de Madrid. 1971

Tras leer este párrafo me pregunto si la abogacía española ha superado los obstáculos que en 1971 avanzaba con acierto Antonio Garrigues. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]El espíritu individualista sigue instalado en la mayor parte de firmas españolas[/inlinetweet], que no superan los dos socios. Aquellas firmas que supieron adaptarse a las nuevas exigencias de los clientes adquirieron tamaño y vieron en los nuevos competidores anglosajones una oportunidad para modificar su estructura. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]Lejos de criticar al nuevo competidor, aprendieron de él. [/inlinetweet]

Un partnership es mucho más que una estructura jurídica. Es saber perder a corto plazo para ganar a largo, ser mucho más que la suma de las individualidades. No es fácil, por supuesto, pero asumiendo la dificultad, aplicando la técnica correcta y superando día a día los obstáculos la firma se vuelve progresivamente más fuerte.


Examen de acceso y capacitación profesional

acceso“María, abogada de reciente incorporación, quiere votar para elegir al nuevo Decano de su Colegio, ¿en qué caso podría hacerlo? Indique la respuesta correcta: (…)”

Ésta era una de las preguntas que el Ministerio de Justicia realizaba a losaspirantes a ejercer la profesión de abogado en la primera convocatoria de la prueba de evaluación para el ejercicio de la profesión de abogado para el año 2014.

La Exposición de Motivos de la Ley 34/2006, que regula la cuestión, mantiene que “la experiencia del Derecho comparado muestra que la actuación ante los tribunales de justicia y las demás actividades de asistencia jurídica requieren la acreditación previa de una capacitación profesional que va más allá de la obtención de una titulación universitaria“.

Nadie discute que la preparación de un abogado, como cualquier profesional, debe ser exigente y sufiente para dar respuesta a las necesidades del cliente. Los servicios jurídicos son un intangible que el cliente recibe y no es capaz de verificar si es correcto. Un buen asesoramiento puede acabar con un procedimiento judicial desestimado, y el cliente no podrá verificar si el esfuerzo del profesional fue el adecuado.

La Exposicón de Motivos de la Ley habla de “una capacitación profesional que va más allá de la obtención de una titulación universitaria”. ¿A qué capacitación se refiere?

El trabajo del abogado ante el encargo de un cliente puede dividirse, a grandes rasgos, en tres partes:

1. En primer lugar, el abogado tiene que realizar una fase de diagnóstico del asunto, que variará según el encargo. En algunos casos el cliente viene diagnosticado de casa y en otros hay que realizar un gran esfuerzo por averiguarlo.

2. A continuación, el abogado recibe, casi de manera fiduciaria, el encargo del cliente, hace el problema suyo y aplica su conocimiento al caso. Utiliza conocimientos abstactos, relacionados entre varias áreas de práctica y con carácter muy amplio, y los aplica al caso concreto para realizar su asesoramiento de la forma más eficaz.

3. Por último, se pronuncia sobre la dirección adecuada del asunto en forma de recomendaciones, conclusiones de un informe, o un procedimiento judicial. Algo parecido a un “plan de acción”.

El sistema de capacitación actual

Los aspirantes a ejercer como abogados tienen que realizar un programa denominado “Máster de Acceso a la Abogacía”, unas prácticas y un examen tipo test que contiene preguntas como la que reproducía al comienzo de este artículo. Creo que ninguno de los tres requisitos obligatorios va a eximir a los alumnos de seguir el procedimiento habitual de aprendizaje en el sector de la abogacía. Este procedimiento es sencillo, tiene muchos años de existencia, y se basa en el esquema del maestro, el oficial y el aprendiz. El aspirante a abogado deberá dominar unos conocimientos generales del derecho y aprenderá a través de la práctica con otros profesionales cómo aplicar sus conocimientos abstractos a casos concretos.

Un problema difícil de resolver

El examen tipo test tiene como objetivo supervisar los conocimientos que previamente ha supervisado la institución que ha impartido la formación. Lo malo de los requisitos obligatorios es que comoditizan lo regulado: se tiende alcumplimiento del requisito (me explico con un ejemplo: si un posible arrendatario evalúa la eficiencia energética de la casa que quiero alquilar y percibo que es uno de los factores que atrae a los posibles arrendatarios, me preocuparé de tener una buena eficiencia energética. Si se convierte en un requisito legal para poder alquilar, me conformaré con el papel).

Existen tres campos donde el legislador puede actúar en materia de capacitación: universidades, despachos y colegios profesionales.

Universidades: Las universidades no tienen obligación de formar abogados, forman licenciados o graduados. El examen tipo test del Ministerio no garantiza la suficiencia de “capacitación profesional” que la propia Exposición de Motivos dice que va “más allá de la obtención de una titulación universitaria”.

Despachos: Los despachos, o los abogados, no pueden certificar qué alumnos tienen una suficiente capacitación. No es su misión y no tienen obligación de acoger las prácticas.

Los Colegios Profesionales: Los colegios profesionales tienen competencia sobre la deontología profesional del colegiado, pero no sobre quien se quiere colegiar. La naturaleza de los colegios profesionales se basa, en parte, en la imposibilidad de evaluación de una correcta praxis por parte del destinatario del servicio (el cliente). Sólo otros profesionales pueden evaluar si se actuó de forma correcta o no. Pero no deja de ser una solución que se aplica cuando el problema ya ha ocurrido.

Como  puede comprobarse, ninguno de los tres puede resolver el problema en su totalidad.

¿Beneficia en algo a los clientes este tipo de pruebas?

Si la ley pretendía evitar, dicho coloquialmente, que el recién licenciado pudiera actuar en el Tribunal Supremo a la semana de colegiarse, creo que no ha conseguido nada, porque ni el examen ni el Máster garantizan una mayor calidad en el asesoramiento en el Tribunal Supremo a la semana de obtener la capacitación y colegiarse.

¿Se convierten en un requisito de mero cumplimiento?

Creo que sin ninguna duda. El legislador ha querido resolver un problema real creando más requisitos que no resuelven el problema. La preocupación será conseguir superar los requisitos de la manera más rápida posible. ¿En qué se diferencian el alumno con la prueba superada con la nota más alta y la nota más baja si el resultado es apto/no apto? De cara al cliente, en nada, lo que refuerza la idea del requisito de mero cumplimiento.

El acceso a la profesión cuenta con una nueva barrera de entrada de tipo administrativo, no de necesidad de conocimiento aplicado a la práctica.

Publicado en el blog Lawlab de Cinco Días Aquí

Mesa redonda sobre posicionamiento diferencial entre marcas de abogados

Posicionamiento

Posicionamiento

 

Esta tarde (12 de junio) se celebra en ESADE (calle Mateo Inurria nº 27, Madrid) una mesa redonda titulada “¿Cómo se logra un posicionamiento diferencial entre marcas de abogados?“.

Bajo la moderación de Carlos García-León (periodista de Expansión) intervendrán Jordi Fernández, Dircom de Gómez-Acebo & Pombo, Eugenia Navarro, profesora de la facultad de Derecho de ESADE, Begoña Mestanza Iturmendi, directora de marketing estratégico y operativo Wolters Kluwer  y nuestro socio Borja Martínez-Echevarría, que dará una visión muy concreta de lo que significa el posicionamiento en una firma de abogados y cómo conseguirlo.

La sesión se celebrará a las 19:00 horas y la inscripción es gratuita. Para más información:

ESADE Madrid

Sra. Maria Luisa Gárate

Tel.: (+34) 913 597 714
E-mail: marialuisa.garate@esade.edu


La excelencia técnica y el perfil comercial de los abogados

Excelencia técnica

Excelencia técnica

¿Excelencia técnica o perfil comercial? El debate es recurrente en las firmas de abogados y hemos realizado algunas reflexiones en nuestro blog de Cinco Días “Law Lab”. Aquellos que tengan interés en la materia pueden acceder al artículo mediante este enlace.

El auto-diagnóstico que hacen las firmas ante un problema de falta de ventas puede estar influenciado por una excesiva valoración del propio expertise, y pueden confundir el síntoma con la enfermedad. Por otro lado, la configuración del partnership en una empresa de servicios profesionales como es un despacho de abogados es fundamental para la supervivencia de una actividad intensiva en capital humano.

La excelencia técnica y la capacidad comercial no son competencias excluyentes. El mejor camino es ir a la segunda a través de la primera y no confundir el síntoma con la enfermedad.




Los abogados de Latinoamérica hacen frente a los bufetes internacionales

avionEl pasado 6 de mayo de 2014 publiqué un artículo en el diario económico Expansión en el que repaso los retos a los que se enfrentan las firmas de abogados de latinoamérica ante el desembarco de bufetes internacionales en mercados como Colombia, Perú, México y otros. La oportunidad de retocar su estrategia y planificar las estructuras colocan a las firmas locales en una posición excepcional para continuar liderando el mercado. Algo similar a lo que consiguieron los despachos españoles ante la llegada de los bufetes anglosajones. Aquí puedes consultar el artículo.

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