December 8, 2016 Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón

Las firmas alternativas de abogados

Pese a los numerosos mensajes existentes en prensa sobre la innovación en las firmas de abogados, lo cierto es que es uno de los sectores en los que menos alternativas de estructura se han visto en muchos años. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]El modelo tradicional, jerarquizado y con estructuras de partnership, sigue obteniendo muy buenos resultados, tanto a nivel reputacional como de rentabilidad.[/inlinetweet]

Este caldo de cultivo no es el ideal para que surja la innovación. El sector no es reacio a la innovación ni temeroso al cambio, de hecho la sensibilidad a cualquier cambio que pueda repercutir en la rentabilidad de la firma es alta y se adopta sin problema. Simplemente tiene un modelo que funciona sobre cimientos sólidos como son la calidad, la buena gestión del conflicto de interés,  la capacidad de entender y solucionar los problemas de los clientes y un apalancamiento de abogados sobre socios que hace que la maquinaria funcione a la perfección.

Sin embargo, por primera vez se ha observado un movimiento innovador que parece haberse consolidado en el sector legal, aunque de momento no se ha dado en España.

Las firmas alternativas de abogados

Este modelo son las denominadas “firmas alternativas de abogados”. Estas estructuras surgen debido a la mayor presión en precio de los clientes, que sin embargo siguen buscando la misma calidad (el clásico más por menos que ha quedado grabado en la gestión de las firmas desde la pasada crisis financiera). Más adelante se enumerarán otras circunstancias que han provocado el nacimiento de estas firmas.

Los modelos alternativos tienen las siguientes características generales:

1. Prescinden de la habitual estructura de socios que aportan capital y trabajo (partnership) sustituyéndola por socios de capital. En el caso de Axiom, en EEUU, se ven obligados a afirmar que no son una firma de abogados. Como se puede leer en su página web “Don’t worry, we were actually built on the premise that the current law firm model is broken so we don’t mind being something completely new and different. We help in-house teams deliver more efficient and effective legal support and improve legal processes. But we don’t practice law.” En este enlace puede leerse la clara definición de intenciones de Axiom Law.

2. Tienen una menor carga de gastos generales (overheads), lo que les permite ser mucho más flexibles en precios gracias a una menor repercusión de overheads y una gran ventaja competitiva en los “secondments” (abogados de una firma que trabajan temporalmente en la empresa del cliente pero bajo la supervisión y dependencia de la firma).

3. Sus abogados proceden de firmas grandes de abogados de primer nivel, que buscan una vida con menos presión y exigencias, renunciando a salarios más elevados a cambio de un mejor equilibrio entre la vida personal y la profesional.

4. Sus sistemas de compensación suelen basarse en salarios fijos bajos y variables fuertes cuando se incorporan a un proyecto. Son mano de obra muy especializada que las compañías sólo utilizan cuando les resulta estrictamente necesario.

Anteriormente se expresaba que eran varias las circunstancias que habían hecho nacer este tipo de firmas alternativas. Las principales son las siguientes:

a) El crecimiento de los departamentos jurídicos de las empresas. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]La evolución de los departamentos legales de las empresas ha provocado una menor asimetría de información con las firmas de abogados[/inlinetweet]. Del tradicional “abogado de empresa” que externalizaba gran parte del trabajo se ha pasado a departamentos más grandes que externalizan la especialización en materias muy concretas. El flujo despacho-empresa, con abogados que dejan los bufetes para incorporarse a las empresas, ha logrado que las negociaciones en precio sean mucho más duras para las firmas. La calidad parece ser la única salida para manternerse firme en el precio.

b) Las empresas utilizan cada vez más firmas para su asesoramiento, y han dejado de tener, salvo contadas ocasiones y por razón de alta especialización, la “firma de cabecera”. Esta apertura de opciones favorece que prueben modelos alternativos que resuelvan materias muy especializadas.

c) El control de costes de las empresas es cada vez mayor, la contratación suele tener dependencia indirecta del director financiero y el gasto en servicios legales se supervisa cada vez más. Los procesos de contratación de firmas de abogados se incluyen en los departamentos de compras.

d) De la mano de la tendencia de crecimiento de los departamentos legales, viene otra tendencia: la mayor exigencia de horas de socio. Si los departamentos legales pueden apalancar su trabajo, no les resulta del todo necesario contratar horas que no sean de absoluta especialización, lo que favorece a las firmas con un apalancamiento operativo bajo (ratio de abogados no socios sobre socios).

Estas cuatro circunstancias favorecen la aparición de las firmas alternativas de abogados con las características descritas, que pretenden consolidarse en el mercado del asesoramiento a grandes empresas, aprovechando el cambio de las asesorías legales de las empresas, la presión en los precios, y en general el menor tamaño del mercado en este segmento (Dzienkowski, 2014).

Retos a superar por las firmas alternativas

Los retos a superar por estas firmas son dos: el primero, ser capaces de llegar a un mercado en el que la responsabilidad de los socios y su alto expertise tienen peso en la contratación. El partnership supone compartir riesgos con el cliente. En segundo lugar, mantener la independencia al tener un capital financiero sosteniendo el modelo, que en ocasiones puede originar un conflicto de interés entre el cliente y la firma (a favor de la inexistencia del conflicto de interés, Pérez Benitez en este artículo publicado en Cinco Días, “Invertir en un despacho de abogados”).

Retos de las firmas tradicionales

Para las firmas con modelos tradicionales basados en el partnership, los retos para hacer frente a estos modelos son diferentes: por una parte, deben seguir motivando a los profesionales que optan por desarrollar su trayectoria hasta tener la condición de socio y capitalizar al máximo su conocimiento. Por otro lado, deben ofrecer una calidad muy alta que les convierta en una opción escasa. Por último, los ratios de apalancamiento deben estar muy controlados, puesto que la exigencia de horas de socio puede pasar factura en los ratios de margen.

Como conclusión, es posible que ambos modelos tengan cabida en el sector legal y no sean excluyentes. Pero las firmas de abogados que ofrezcan lo mismo que las firmas alternativas pero con un precio más elevado tendrán problemas para mantener sus clientes. La calidad de los equipos y la innovación en la forma de compartir conocimiento entre los diferentes profesionales de las firmas tradicionales serán determinantes para mantenerse como principal opción en el asesoramiento de las grandes empresas.

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