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Los recursos de un despacho de abogados

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón — Mon, 29 Mar 2010 21:35:02 +0000

Leo en una entrevista (1) a Tim Brown (Presidente y CEO de IDEO) que “en un mundo en el que la “comoditización” avanza a pasos acelerados, la transferencia rápida de conocimiento permite que las nuevas ideas y las mejores prácticas estén al alcance de todos. Y el enfoque actual de la gestión, que suele girar en torno a la pregunta “¿cómo saco el mejor provecho de las opciones disponibles?, es un surco difícil de arar. No es sencillo competir cuando tratamos de elegir dentro del mismo conjunto de opciones disponibles para todos“.

A raiz de esta reflexión, me planteo el enfoque actual de la gestión en los servicios jurídicos. Es cierto que la “comoditización” se instala en algunos servicios jurídicos, en los que el resultado es más bien previsible. Pero me han llamado la atención las otras dos reflexiones, que me parecen más complejas.

En primer lugar, que “la transferencia rápida de conocimiento permite que las nuevas ideas y las mejores prácticas estén al alcance de todos” puede ser cierto pero sólo en los servicios de bajo valor para el cliente, es decir, en los que sufren comoditización. No creo que en servicios más complejos que requieren tanto conocimiento como habilidades se transfiera el conocimiento de manera sencilla. Otra cosa es que el acceso a legislación y jurisprudencia se haya simplificado hasta límites hasta hace poco impensables, pero de ahí a transformar ese conocimiento en algo útil para el cliente (verdadera función del abogado) hay mucho más recorrido.

En segundo lugar, es cierto que “No es sencillo competir cuando tratamos de elegir dentro del mismo conjunto de opciones disponibles para todos“. Por eso debemos movernos en ámbitos donde encontremos escasez, que suelen ser más complejos, y no por casualidad. Si competimos sólo con las mismas opciones que están al alcance de todo el mundo, y sumamos el elevado número de abogados existente, el resultado no parece muy alentador.

En definitiva, si todos tenemos las mismas piezas del “lego”, el resultado de lo que montemos puede variar, pero será muy similar. Si te quieres diferenciar, busca nuevas piezas, y si no las tiene nadie y son útiles para tus clientes, mejor.

(1) HSM Management, mar-abr 2010Entradas Relacionadas:

Relación laboral y convenio colectivo para abogados

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón — Wed, 17 Mar 2010 12:44:12 +0000

Ayer publicó Expansión un artículo en el que consta de manera muy breve mi opinión sobre el asunto de la laboralización de los abogados (dentro de la columna “La reticencia de los despachos pequeños”). Una vez más insisto en que las firmas de servicios profesionales tienen unas normas de management diferentes al resto de empresas, y comprender esas diferencias resulta clave para el éxito de una buena gestión. Centrar el debate en el coste de la seguridad social, a pesar de que supone encarecer los costes del despacho en la partida de abogados un 30% aproximadamente, es sólo el primer esbozo de un problema mayor.

Atendiendo a que estamos hablando de despachos pequeños y medianos (los grandes son otra historia y es un problema muy diferente), el molde de la relación laboral me parece poco apropiado para la trayectoria profesional de un abogado. Es más, resulta excesivamente tentadora al principio de su trayectoria y más tarde puede convertirse en un problema (para el abogado, claro). El abogado tiene muchas etapas que van aflorando con la edad, y las más importantes no encajan en este tipo de relación contractual.

Es una postura incómoda, y a veces se interpreta como que estoy en contra de los derechos de los abogados como trabajadores. Nada más lejos de la realidad (en ningún momento se me ocurriría negar la relación laboral de las secretarias de un despacho o de juniors que se incorporan sin apenas experiencia en la firma).

En definitiva, que cada uno saque sus conclusiones, dejo el artículo completo en PDF por si alguien está interesado en su lectura. Artículo en ExpansiónEntradas Relacionadas:

Las horas facturadas y las retribuciones

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón — Tue, 26 Jan 2010 12:37:12 +0000

Publica hoy Expansión un artículo sobre el peso de las horas facturadas en las retribuciones de los abogados. En él se recoge el contenido de una sesión celebrada en FIDE (Fundación para la Investigación sobre el Derecho y la Empresa) y hay opiniones muy interesantes (me gustó la reflexión de Javier Ramirez, director legal de Hewlett-Packard, quien, hablando en este caso como cliente, preguntó a los asistentes al foro por qué no se tenía en cuenta la satisfacción del cliente a la hora de determinar el salario variable).

En lineas generales, parece clara la tendencia de relacionar parte del salario a los resultados, aunque en determinadas áreas no relacionadas con la práctica legal sea difícil de determinar.

En cuanto a lo que yo expreso en el artículo (que se recoge de forma breve) lo que quiero decir es que para los pequeños y medianos despachos que actualizaron la contratación de sus abogados a relación laboral, fue un esfuerzo económico importante (un 32% del salario, más o menos) destinado a la cotización a la seguridad social, lo que va a impedir que a corto plazo puedan pensar en añadir variable al salario que ya tenían pactado, puesto que tienen que asimilar el nuevo coste de sus letrados, y a partir de ahí gratificar determinadas actitudes.

Para los que lo quieran hacer, hay otro punto que me parece importante: el sistema debe ser sencillo y la relación coste / beneficio aceptable. He visto sistemas de determinación del salario variable de una complejidad extrema. Tampoco hace falta estar determinando el variable mes a mes.

En definitiva, una materia que irá madurando en los pequeños y medianos despachos.Entradas Relacionadas:

Motivación

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón — Thu, 03 Sep 2009 17:57:42 +0000

Acabo de leer una entrevista a Dan Ariely, profesor de economía en el MIT, en la que cuenta un curioso experimento. Dos grupos de personas son invitadas a construir robots con piezas de lego, pagándoles una pequeña cantidad por cada uno. Lo pueden dejar cuando quieran. Despues de construir varios robots, uno de los grupos odia la tarea que está haciendo y el otro no. Ambos construyen robots por dinero y les pagan lo mismo.

¿Cuál es la diferencia? En el primer grupo, cuando alguien acaba un robot, le preguntan si quiere hacer otro, y en caso afirmativo, guardan en una caja el robot construído y le dan otra caja con más piezas. Sin embargo, en el otro grupo, cuando les preguntan si quieren hacer otro y contestan afirmativamente, desmontan el robot delante de ellos para que lo vuelvan a construir con las mismas piezas.

La conclusión que saca del experimento consiste en entender que hay que añadir significado al trabajo de las personas para aumentar su motivación. Determinadas tareas en los despachos de abogados pueden parecer carentes de significado y provocar una desmotivación de la persona que las realiza.

En numerosas ocasiones me encuentro con despachos que encargan tareas irrelevantes a sus abogados “para que no estén parados” en periodos de poca actividad. Antes de encargar este tipo de tareas imaginaros como desmontan el robot delante de vuestros ojos para que lo volváis a montar.Entradas Relacionadas: