El backstage de la facturación de los bufetes

 Hace unos días Reynolds Holding escribía en el diario CincoDías una reflexión sobre si los bufetes podían ser demasiado grandes, citando las adquisiciones en serie que realizaron las “Big Four” en el sector de la auditoría hace años y que ahora parece que se replica por algunas firmas de abogados a nivel mundial como Dentons (“6.600 abogados de al menos seis empresas fusionadas en los últimos cinco años”). No cabe duda en que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la obsesión por el tamaño de las firmas de abogados ha sido una constante[/inlinetweet] desde hace mucho años, aunque [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]los bufetes tienen unas economías de escala muy limitadas dado que su mayor coste son los profesionales[/inlinetweet].

Trasladando esta reflexión al sector legal español nos encontramos un panorama muy diferente. Si tomamos como referencia a las ocho firmas que más facturan en España y que tienen mayor número de profesionales, vemos que a cuatro firmas españolas (Garrigues, Cuatrecasas, Uría Menéndez y Gómez-Acebo & Pombo) se unen las ramas de legal y fiscal de las denominadas big four (PwC, KPMG, Deloitte y E&Y).

Esta clasificación tiene un sesgo que puede despistar de la realidad, porque estas ocho firmas no tienen tantos puntos en común como puede hacer ver la clasificación. La aparente batalla en el ranking por el tamaño determinado por la facturación no muestra la verdadera lucha que se está librando en otro lugar muy diferente del mercado legal.

Para aproximarnos a esta batalla, [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la facturación por abogado de cada una de las firmas da mejores pistas[/inlinetweet]. Por los datos publicados en diferentes medios de las firmas de abogados de las big four, no parece que entren en la batalla de las grandes operaciones. La facturación por abogado de estas firmas es inferior a la de las cuatro firmas españolas, siendo Deloitte la que más se aproxima a la facturación por profesional de Gómez-Acebo & Pombo.

Si combinamos y analizamos el número de profesionales, la facturación, y la facturación por abogado, se puede observar que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la verdadera batalla se está librando en el terreno de las firmas medianas[/inlinetweet].

La teoría de los servicios profesionales dice que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]las firmas de abogados pueden ser muy rentables tanto si tienen un tamaño pequeño como grande[/inlinetweet]. Si optan por un tamaño pequeño deberán combinar una estructura informal con una alta especialización no generalista. Si optan por el tamaño grande, la fórmula necesaria habrá de combinar una estructura formal con una sólida práctica en casi todas las áreas del derecho. Los modelos citados tienen en común que sus costes operativos no se disparan, mientras que un error en el modelo que lleve a la firma a ser demasiado grande para seguir siendo informal, o excesivamente formal para un pequeño tamaño, haría que sus costes operativos se disparasen en detrimento del beneficio que la firma atribuye a sus socios.

Cuando las firmas con una altísima capacidad de organización de las operaciones y una buena estructura formal optan por el crecimiento en facturación y profesionales y al mismo tiempo tienen un leve y constante incremento anual de la facturación por profesional, están optando por tener una mayor cuota de mercado en un segmento muy determinado: el espacio de las firmas medianas.

Los rankings por facturación pueden impedir ver cómo una firma con una facturación de 1 a 10 millones puede estar compitiendo sin saberlo con otra de 80 millones, mientras que dos firmas de más de 100 millones de euros es posible que ni compitan. Paradojas de los sesgos de información y de cómo se percibe la certificación de la realidad de un sector mediante un dato que aporta sólo volumen.

La teoría que citaba unas líneas arriba también nos dice que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]lo que funciona para un determinado posicionamiento en una firma de abogados no funciona en otro posicionamiento[/inlinetweet], así que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]hay que tener cuidado con el supuesto competidor a quien se persigue y las prácticas que se imitan[/inlinetweet].

Ante esta situación, las firmas medianas parecen tener un único camino de salida hacia la especialización y el alto valor para sus clientes, puesto que el terreno de batalla parece haber sido ya ocupado, silenciosamente, por unas firmas a las que pocos han considerado como su competencia.

(Un extracto de este artículo fue publicado en el blog de Cinco días “LawLab” el pasado día 13.05.2015)


La estrategia como nexo en el ‘partnership’ de un bufete

De las múltiples decisiones de estrategia que se han dado a lo largo del tiempo, he elegido una de Ken Andrews para comenzar este artículo. El profesor Andrews define la [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]estrategia como las decisiones tomadas a lo largo del tiempo que reflejan tanto los objetivos de una firma como la forma de alcanzarlos[/inlinetweet].

Si una firma de abogados no tiene claros los objetivos a alcanzar, los problemas llegarán de forma inmediata. En otros sectores es probable que sin objetivos sea imposible comenzar la actividad de la empresa, pero los servicios jurídicos tienen una especialidad muy curiosa: en bonanza económica toda estrategia es válida y en cuando vienen mal dadas toda estrategia es cuestionada.

Teniendo en cuenta la rapidez con que se suceden esta alternancia de ciclos de bonanza y ajustes, parece recomendable definir una estrategia para la firma para cuando el cambio de ciclo sea un hecho.

Recientemente publicaban algunos medios de comunicación la escisión que se ha producido en el despacho “Chávarri & Muñoz”, despacho creado en el año 2010 con una facturación declarada en medios en el año 2013 de 5,9 millones de euros, que puede consultarse en la web de la firma.

Al parecer la firma abarcaba un rango muy diferente de servicios: de una parte, ofrecía a las entidades financieras la representación en procedimientos hipotecarios donde su reclamo eran unos tiempos de resolución muy buenos; de otra parte, la firma ampliaba su oferta de servicios a empresas con una expansión hacia Iberoamérica. Y al parecer, la conexión con el sistema de compensación de socios no ha terminado de funcionar.

Todas las estrategias y posicionamientos posibles en el espectro de lo que puede ofrecer una firma de abogados son legítimas. En la última década y, especialmente, en los últimos años  hemos observado movimientos relacionados con la estrategia en todos los despachos de abogados. Desde Garrigues y Uría Menéndez consolidando su apuesta por Latinoamérica a Pérez-Llorca queriendo doblar su plantilla pasando por los movimientos a nivel global de firmas como Freshfields -mirando a EEUU- o la expansión mundial de DLA Piper, como algunos ejemplos. También hemos visto a Deloitte aupado en un crecimiento apoyado en incorporaciones laterales que le ha otorgado una importante cuota de mercado, y a distintas  firmas surgidas a raíz de escisiones o salidas de socios -obligadas o voluntarias- de despachos grandes.

Pero, una gran diversidad de estrategias, ¿puede convivir en un mismo despacho? ¿Se puede ser un bufete que aspire a trabajos comoditizados y al asesoramiento de más alto valor añadido? Es posible que no sean compatibles si son muy diferentes, puesto que la forma de generar el beneficio en un negocio de “operaciones” es muy diferente a la forma en que se genera mediante el “expertise”. Mientras que el primero requiere mayor volumen para compensar los márgenes más bajos, el otro proporciona márgenes más altos con menor volumen de trabajo. A esto hay que sumar los diferentes perfiles profesionales que requiere cada modelo así como la dificultad para definir un sistema de compensación de socios que reconozca los diferentes esfuerzos y con el que todo el partnership esté de acuerdo.

[inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]Una firma de abogados debe plantearse qué tipo de despacho quiere ser[/inlinetweet], qué tipo de servicios quiere prestar, a quién se los quiere prestar y cómo. De no hacerlo así, las firmas no superarán el cambio de ciclo económico en el que se cuestionan todas las estrategias plantedas con anterioridad, porque [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]el partnership es la gestión constante entre los intereses individuales y los colectivos[/inlinetweet], y si las estrategias son muy diferentes la forma de gestionar el trabajo y generar el beneficio también lo será, con la consiguiente complicación en la gestión del partnership.

*Un extracto de este artículo se publicó en El Confidencial el 26 de enero de 2015.

Mesa redonda: “Nuevos modelos de negocio en el sector legal”

Nuevo modelo de negocio sector legal

 Mañana por la tarde (26 de noviembre) a las 19:00 horas participaré en la mesa redonda organizada por ESADE “Nuevos modelos de negocio en el sector legal: ¿siguen siendo válidos los modelos tradicionales?“. Bajo la moderación de Tino Fernández, redactor de el diario económico Expansión, estaré compartiendo mesa con Adolfo Suárez, presidente de Ontier, María de la Torre, corporate compliance de Iberdrola y Eugenia Navarro, profesora de estrategia y marketing jurídico de la facultad de derecho de ESADE.

El horario es de 19:00 a 20:30 y al finalizar la sesión se servirá un vino español donde podremos cambiar impresiones ponentes y asistentes.

La asistencia es gratuita, y quien esté interesado en asistir puede realizar su inscripción en este enlace.


La abogacía del futuro en el año 1971

Abogados “Quiero insistir también, sin embargo, en que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]el desarrollo de los Bufetes Colectivos, especialmente en un país como España, con el espíritu individualista que tenemos, no va a ser especialmente fácil[/inlinetweet] y vamos a pasar por una fase de creación de Bufetes Colectivos y quizá de destrucción de algunos a corto plazo. El mantenimiento de una disciplina interior, la especial necesidad de respetar escrupulosamente ciertas normas éticas por razón de la estructura colectiva, el imperativo de racionalización del trabajo y, en general, [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la necesidad de un espíritu de equipo y un clima humano van a ser problemas en muchos casos[/inlinetweet], al menos en principio, quizá difíciles de superar para los abogados españoles“.
 
Antonio Garrigues Walker. La abogacía en el año 2000. Coloquios organizados por el Círculo de Estudios Jurídicos de Madrid. 1971

Tras leer este párrafo me pregunto si la abogacía española ha superado los obstáculos que en 1971 avanzaba con acierto Antonio Garrigues. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]El espíritu individualista sigue instalado en la mayor parte de firmas españolas[/inlinetweet], que no superan los dos socios. Aquellas firmas que supieron adaptarse a las nuevas exigencias de los clientes adquirieron tamaño y vieron en los nuevos competidores anglosajones una oportunidad para modificar su estructura. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]Lejos de criticar al nuevo competidor, aprendieron de él. [/inlinetweet]

Un partnership es mucho más que una estructura jurídica. Es saber perder a corto plazo para ganar a largo, ser mucho más que la suma de las individualidades. No es fácil, por supuesto, pero asumiendo la dificultad, aplicando la técnica correcta y superando día a día los obstáculos la firma se vuelve progresivamente más fuerte.


Mesa redonda sobre posicionamiento diferencial entre marcas de abogados

Posicionamiento

Posicionamiento

 

Esta tarde (12 de junio) se celebra en ESADE (calle Mateo Inurria nº 27, Madrid) una mesa redonda titulada “¿Cómo se logra un posicionamiento diferencial entre marcas de abogados?“.

Bajo la moderación de Carlos García-León (periodista de Expansión) intervendrán Jordi Fernández, Dircom de Gómez-Acebo & Pombo, Eugenia Navarro, profesora de la facultad de Derecho de ESADE, Begoña Mestanza Iturmendi, directora de marketing estratégico y operativo Wolters Kluwer  y nuestro socio Borja Martínez-Echevarría, que dará una visión muy concreta de lo que significa el posicionamiento en una firma de abogados y cómo conseguirlo.

La sesión se celebrará a las 19:00 horas y la inscripción es gratuita. Para más información:

ESADE Madrid

Sra. Maria Luisa Gárate

Tel.: (+34) 913 597 714
E-mail: marialuisa.garate@esade.edu


La excelencia técnica y el perfil comercial de los abogados

Excelencia técnica

Excelencia técnica

¿Excelencia técnica o perfil comercial? El debate es recurrente en las firmas de abogados y hemos realizado algunas reflexiones en nuestro blog de Cinco Días “Law Lab”. Aquellos que tengan interés en la materia pueden acceder al artículo mediante este enlace.

El auto-diagnóstico que hacen las firmas ante un problema de falta de ventas puede estar influenciado por una excesiva valoración del propio expertise, y pueden confundir el síntoma con la enfermedad. Por otro lado, la configuración del partnership en una empresa de servicios profesionales como es un despacho de abogados es fundamental para la supervivencia de una actividad intensiva en capital humano.

La excelencia técnica y la capacidad comercial no son competencias excluyentes. El mejor camino es ir a la segunda a través de la primera y no confundir el síntoma con la enfermedad.




Abogados, salarios y sesgo de disponibilidad

En el artículo reflexiono sobre algunas conclusiones que las firmas de abogados realizan a partir de los “Análisis comparativos de retribuciones en los despachos de abogados”. Estos estudios sobre las retribuciones de los abogados tienen un fuerte impacto mediático, pero en mi opinión tienen como principal característica un sesgo (de disponibilidad) que puede llevar a tomar decisiones erróneas.

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La relación entre las asesorías jurídicas de empresas y las firmas de abogados: claves de entendimiento

La relación entre despachos de abogados y asesorías jurídicas de empresas es más compleja de lo que a primera vista parece. Las firmas de abogados que tienen como principal fuente de clientes a las empresas deben entender y profundizar en las claves de esta relación. Mejorar esta relación genera mucho más valor para las dos partes.

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