Las firmas alternativas de abogados

Pese a los numerosos mensajes existentes en prensa sobre la innovación en las firmas de abogados, lo cierto es que es uno de los sectores en los que menos alternativas de estructura se han visto en muchos años. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]El modelo tradicional, jerarquizado y con estructuras de partnership, sigue obteniendo muy buenos resultados, tanto a nivel reputacional como de rentabilidad.[/inlinetweet]

Este caldo de cultivo no es el ideal para que surja la innovación. El sector no es reacio a la innovación ni temeroso al cambio, de hecho la sensibilidad a cualquier cambio que pueda repercutir en la rentabilidad de la firma es alta y se adopta sin problema. Simplemente tiene un modelo que funciona sobre cimientos sólidos como son la calidad, la buena gestión del conflicto de interés,  la capacidad de entender y solucionar los problemas de los clientes y un apalancamiento de abogados sobre socios que hace que la maquinaria funcione a la perfección.

Sin embargo, por primera vez se ha observado un movimiento innovador que parece haberse consolidado en el sector legal, aunque de momento no se ha dado en España.

Las firmas alternativas de abogados

Este modelo son las denominadas “firmas alternativas de abogados”. Estas estructuras surgen debido a la mayor presión en precio de los clientes, que sin embargo siguen buscando la misma calidad (el clásico más por menos que ha quedado grabado en la gestión de las firmas desde la pasada crisis financiera). Más adelante se enumerarán otras circunstancias que han provocado el nacimiento de estas firmas.

Los modelos alternativos tienen las siguientes características generales:

1. Prescinden de la habitual estructura de socios que aportan capital y trabajo (partnership) sustituyéndola por socios de capital. En el caso de Axiom, en EEUU, se ven obligados a afirmar que no son una firma de abogados. Como se puede leer en su página web “Don’t worry, we were actually built on the premise that the current law firm model is broken so we don’t mind being something completely new and different. We help in-house teams deliver more efficient and effective legal support and improve legal processes. But we don’t practice law.” En este enlace puede leerse la clara definición de intenciones de Axiom Law.

2. Tienen una menor carga de gastos generales (overheads), lo que les permite ser mucho más flexibles en precios gracias a una menor repercusión de overheads y una gran ventaja competitiva en los “secondments” (abogados de una firma que trabajan temporalmente en la empresa del cliente pero bajo la supervisión y dependencia de la firma).

3. Sus abogados proceden de firmas grandes de abogados de primer nivel, que buscan una vida con menos presión y exigencias, renunciando a salarios más elevados a cambio de un mejor equilibrio entre la vida personal y la profesional.

4. Sus sistemas de compensación suelen basarse en salarios fijos bajos y variables fuertes cuando se incorporan a un proyecto. Son mano de obra muy especializada que las compañías sólo utilizan cuando les resulta estrictamente necesario.

Anteriormente se expresaba que eran varias las circunstancias que habían hecho nacer este tipo de firmas alternativas. Las principales son las siguientes:

a) El crecimiento de los departamentos jurídicos de las empresas. [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]La evolución de los departamentos legales de las empresas ha provocado una menor asimetría de información con las firmas de abogados[/inlinetweet]. Del tradicional “abogado de empresa” que externalizaba gran parte del trabajo se ha pasado a departamentos más grandes que externalizan la especialización en materias muy concretas. El flujo despacho-empresa, con abogados que dejan los bufetes para incorporarse a las empresas, ha logrado que las negociaciones en precio sean mucho más duras para las firmas. La calidad parece ser la única salida para manternerse firme en el precio.

b) Las empresas utilizan cada vez más firmas para su asesoramiento, y han dejado de tener, salvo contadas ocasiones y por razón de alta especialización, la “firma de cabecera”. Esta apertura de opciones favorece que prueben modelos alternativos que resuelvan materias muy especializadas.

c) El control de costes de las empresas es cada vez mayor, la contratación suele tener dependencia indirecta del director financiero y el gasto en servicios legales se supervisa cada vez más. Los procesos de contratación de firmas de abogados se incluyen en los departamentos de compras.

d) De la mano de la tendencia de crecimiento de los departamentos legales, viene otra tendencia: la mayor exigencia de horas de socio. Si los departamentos legales pueden apalancar su trabajo, no les resulta del todo necesario contratar horas que no sean de absoluta especialización, lo que favorece a las firmas con un apalancamiento operativo bajo (ratio de abogados no socios sobre socios).

Estas cuatro circunstancias favorecen la aparición de las firmas alternativas de abogados con las características descritas, que pretenden consolidarse en el mercado del asesoramiento a grandes empresas, aprovechando el cambio de las asesorías legales de las empresas, la presión en los precios, y en general el menor tamaño del mercado en este segmento (Dzienkowski, 2014).

Retos a superar por las firmas alternativas

Los retos a superar por estas firmas son dos: el primero, ser capaces de llegar a un mercado en el que la responsabilidad de los socios y su alto expertise tienen peso en la contratación. El partnership supone compartir riesgos con el cliente. En segundo lugar, mantener la independencia al tener un capital financiero sosteniendo el modelo, que en ocasiones puede originar un conflicto de interés entre el cliente y la firma (a favor de la inexistencia del conflicto de interés, Pérez Benitez en este artículo publicado en Cinco Días, “Invertir en un despacho de abogados”).

Retos de las firmas tradicionales

Para las firmas con modelos tradicionales basados en el partnership, los retos para hacer frente a estos modelos son diferentes: por una parte, deben seguir motivando a los profesionales que optan por desarrollar su trayectoria hasta tener la condición de socio y capitalizar al máximo su conocimiento. Por otro lado, deben ofrecer una calidad muy alta que les convierta en una opción escasa. Por último, los ratios de apalancamiento deben estar muy controlados, puesto que la exigencia de horas de socio puede pasar factura en los ratios de margen.

Como conclusión, es posible que ambos modelos tengan cabida en el sector legal y no sean excluyentes. Pero las firmas de abogados que ofrezcan lo mismo que las firmas alternativas pero con un precio más elevado tendrán problemas para mantener sus clientes. La calidad de los equipos y la innovación en la forma de compartir conocimiento entre los diferentes profesionales de las firmas tradicionales serán determinantes para mantenerse como principal opción en el asesoramiento de las grandes empresas.

Sesión sobre directorios de abogados en el IESE (campus Barcelona)

© Universidad de Navarra

Sesión sobre directorios celebrada en el IESE (campus Madrid). Autor: © Universidad de Navarra

 El martes 16 de junio a las 19:30 horas vamos a desarrollar, junto a la Facultad de Derecho de la Universidad de Navarra, una sesión en el IESE (campus de Barcelona) sobre directorios de abogados. La sesión, que sigue el método del caso, consiste en el visionado de un documental que recoge la opinión de analistas, periodistas, socios directores, abogados in house, directores de desarrollo de negocio y consultores sobre el papel que juegan los directorios internacionales en el sector de los despachos de abogados. A continuación se desarrolla un debate sobre la materia con la participación de los asistentes.

La sesión está dirigida a socios de firmas de abogados que figuran en los citados directorios.

Como adelanto, un pequeño trailer del documental:

 

Estrategia en las firmas de abogados

“Strategy is deciding whose business you are going to turn away”

David Maister, “Strategy and the fat smoker”

El backstage de la facturación de los bufetes

 Hace unos días Reynolds Holding escribía en el diario CincoDías una reflexión sobre si los bufetes podían ser demasiado grandes, citando las adquisiciones en serie que realizaron las “Big Four” en el sector de la auditoría hace años y que ahora parece que se replica por algunas firmas de abogados a nivel mundial como Dentons (“6.600 abogados de al menos seis empresas fusionadas en los últimos cinco años”). No cabe duda en que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la obsesión por el tamaño de las firmas de abogados ha sido una constante[/inlinetweet] desde hace mucho años, aunque [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]los bufetes tienen unas economías de escala muy limitadas dado que su mayor coste son los profesionales[/inlinetweet].

Trasladando esta reflexión al sector legal español nos encontramos un panorama muy diferente. Si tomamos como referencia a las ocho firmas que más facturan en España y que tienen mayor número de profesionales, vemos que a cuatro firmas españolas (Garrigues, Cuatrecasas, Uría Menéndez y Gómez-Acebo & Pombo) se unen las ramas de legal y fiscal de las denominadas big four (PwC, KPMG, Deloitte y E&Y).

Esta clasificación tiene un sesgo que puede despistar de la realidad, porque estas ocho firmas no tienen tantos puntos en común como puede hacer ver la clasificación. La aparente batalla en el ranking por el tamaño determinado por la facturación no muestra la verdadera lucha que se está librando en otro lugar muy diferente del mercado legal.

Para aproximarnos a esta batalla, [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la facturación por abogado de cada una de las firmas da mejores pistas[/inlinetweet]. Por los datos publicados en diferentes medios de las firmas de abogados de las big four, no parece que entren en la batalla de las grandes operaciones. La facturación por abogado de estas firmas es inferior a la de las cuatro firmas españolas, siendo Deloitte la que más se aproxima a la facturación por profesional de Gómez-Acebo & Pombo.

Si combinamos y analizamos el número de profesionales, la facturación, y la facturación por abogado, se puede observar que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]la verdadera batalla se está librando en el terreno de las firmas medianas[/inlinetweet].

La teoría de los servicios profesionales dice que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]las firmas de abogados pueden ser muy rentables tanto si tienen un tamaño pequeño como grande[/inlinetweet]. Si optan por un tamaño pequeño deberán combinar una estructura informal con una alta especialización no generalista. Si optan por el tamaño grande, la fórmula necesaria habrá de combinar una estructura formal con una sólida práctica en casi todas las áreas del derecho. Los modelos citados tienen en común que sus costes operativos no se disparan, mientras que un error en el modelo que lleve a la firma a ser demasiado grande para seguir siendo informal, o excesivamente formal para un pequeño tamaño, haría que sus costes operativos se disparasen en detrimento del beneficio que la firma atribuye a sus socios.

Cuando las firmas con una altísima capacidad de organización de las operaciones y una buena estructura formal optan por el crecimiento en facturación y profesionales y al mismo tiempo tienen un leve y constante incremento anual de la facturación por profesional, están optando por tener una mayor cuota de mercado en un segmento muy determinado: el espacio de las firmas medianas.

Los rankings por facturación pueden impedir ver cómo una firma con una facturación de 1 a 10 millones puede estar compitiendo sin saberlo con otra de 80 millones, mientras que dos firmas de más de 100 millones de euros es posible que ni compitan. Paradojas de los sesgos de información y de cómo se percibe la certificación de la realidad de un sector mediante un dato que aporta sólo volumen.

La teoría que citaba unas líneas arriba también nos dice que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]lo que funciona para un determinado posicionamiento en una firma de abogados no funciona en otro posicionamiento[/inlinetweet], así que [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]hay que tener cuidado con el supuesto competidor a quien se persigue y las prácticas que se imitan[/inlinetweet].

Ante esta situación, las firmas medianas parecen tener un único camino de salida hacia la especialización y el alto valor para sus clientes, puesto que el terreno de batalla parece haber sido ya ocupado, silenciosamente, por unas firmas a las que pocos han considerado como su competencia.

(Un extracto de este artículo fue publicado en el blog de Cinco días “LawLab” el pasado día 13.05.2015)


La estrategia como nexo en el ‘partnership’ de un bufete

De las múltiples decisiones de estrategia que se han dado a lo largo del tiempo, he elegido una de Ken Andrews para comenzar este artículo. El profesor Andrews define la [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]estrategia como las decisiones tomadas a lo largo del tiempo que reflejan tanto los objetivos de una firma como la forma de alcanzarlos[/inlinetweet].

Si una firma de abogados no tiene claros los objetivos a alcanzar, los problemas llegarán de forma inmediata. En otros sectores es probable que sin objetivos sea imposible comenzar la actividad de la empresa, pero los servicios jurídicos tienen una especialidad muy curiosa: en bonanza económica toda estrategia es válida y en cuando vienen mal dadas toda estrategia es cuestionada.

Teniendo en cuenta la rapidez con que se suceden esta alternancia de ciclos de bonanza y ajustes, parece recomendable definir una estrategia para la firma para cuando el cambio de ciclo sea un hecho.

Recientemente publicaban algunos medios de comunicación la escisión que se ha producido en el despacho “Chávarri & Muñoz”, despacho creado en el año 2010 con una facturación declarada en medios en el año 2013 de 5,9 millones de euros, que puede consultarse en la web de la firma.

Al parecer la firma abarcaba un rango muy diferente de servicios: de una parte, ofrecía a las entidades financieras la representación en procedimientos hipotecarios donde su reclamo eran unos tiempos de resolución muy buenos; de otra parte, la firma ampliaba su oferta de servicios a empresas con una expansión hacia Iberoamérica. Y al parecer, la conexión con el sistema de compensación de socios no ha terminado de funcionar.

Todas las estrategias y posicionamientos posibles en el espectro de lo que puede ofrecer una firma de abogados son legítimas. En la última década y, especialmente, en los últimos años  hemos observado movimientos relacionados con la estrategia en todos los despachos de abogados. Desde Garrigues y Uría Menéndez consolidando su apuesta por Latinoamérica a Pérez-Llorca queriendo doblar su plantilla pasando por los movimientos a nivel global de firmas como Freshfields -mirando a EEUU- o la expansión mundial de DLA Piper, como algunos ejemplos. También hemos visto a Deloitte aupado en un crecimiento apoyado en incorporaciones laterales que le ha otorgado una importante cuota de mercado, y a distintas  firmas surgidas a raíz de escisiones o salidas de socios -obligadas o voluntarias- de despachos grandes.

Pero, una gran diversidad de estrategias, ¿puede convivir en un mismo despacho? ¿Se puede ser un bufete que aspire a trabajos comoditizados y al asesoramiento de más alto valor añadido? Es posible que no sean compatibles si son muy diferentes, puesto que la forma de generar el beneficio en un negocio de “operaciones” es muy diferente a la forma en que se genera mediante el “expertise”. Mientras que el primero requiere mayor volumen para compensar los márgenes más bajos, el otro proporciona márgenes más altos con menor volumen de trabajo. A esto hay que sumar los diferentes perfiles profesionales que requiere cada modelo así como la dificultad para definir un sistema de compensación de socios que reconozca los diferentes esfuerzos y con el que todo el partnership esté de acuerdo.

[inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]Una firma de abogados debe plantearse qué tipo de despacho quiere ser[/inlinetweet], qué tipo de servicios quiere prestar, a quién se los quiere prestar y cómo. De no hacerlo así, las firmas no superarán el cambio de ciclo económico en el que se cuestionan todas las estrategias plantedas con anterioridad, porque [inlinetweet prefix=”” tweeter=”” suffix=””]el partnership es la gestión constante entre los intereses individuales y los colectivos[/inlinetweet], y si las estrategias son muy diferentes la forma de gestionar el trabajo y generar el beneficio también lo será, con la consiguiente complicación en la gestión del partnership.

*Un extracto de este artículo se publicó en El Confidencial el 26 de enero de 2015.

Mesa redonda: “Nuevos modelos de negocio en el sector legal”

Nuevo modelo de negocio sector legal

 Mañana por la tarde (26 de noviembre) a las 19:00 horas participaré en la mesa redonda organizada por ESADE “Nuevos modelos de negocio en el sector legal: ¿siguen siendo válidos los modelos tradicionales?“. Bajo la moderación de Tino Fernández, redactor de el diario económico Expansión, estaré compartiendo mesa con Adolfo Suárez, presidente de Ontier, María de la Torre, corporate compliance de Iberdrola y Eugenia Navarro, profesora de estrategia y marketing jurídico de la facultad de derecho de ESADE.

El horario es de 19:00 a 20:30 y al finalizar la sesión se servirá un vino español donde podremos cambiar impresiones ponentes y asistentes.

La asistencia es gratuita, y quien esté interesado en asistir puede realizar su inscripción en este enlace.


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