12/11/2013 Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón

La ley del péndulo en el partnership: ahora vender es lo importante

Impresionante discurso de ventas en Glengarry Glen Ross ¿Aplicable a abogados?

Impresionante discurso de ventas en Glengarry Glen Ross ¿Aplicable a abogados?

Desde hace varios años se escucha el mensaje “para llegar a ser socio hay que traer clientes al despacho, ya no basta con ser un buen técnico”. La afirmación se ha convertido en invitado habitual en conferencias, artículos o eventos jurídicos y parece que va a ser la estrella durante bastante tiempo.

No voy a discutir que las habilidades en desarrollo de negocio son fundamentales en el actual mundo de los despachos de abogados , aunque si algo caracteriza a este tipo de organizaciones es el equilibrio, y por esta razón no conviene perder de vista el objetivo final de un despacho de abogados que no es otro que prestar un servicio jurídico excelente. Vayamos por partes y analicemos con más profundidad este suculento tema.

El origen

El origen de la estima y aprecio que actualmente se tiene a la competencia en desarrollo de negocio viene dado principalmente por dos componentes: el primero, el aumento del número de despachos que pueden prestar un servicio similar. Salvo excepciones relativas a servicios basados en un expertise muy concreto y una reputación trabajada durante años (guardemos esta afirmación para un comentario que realizaré más adelante), en la actualidad un servicio jurídico puede ser prestado por varios despachos de características similares. Esto provoca el segundo de los componentes que enunciaba, en concreto, el aumento de poder del cliente en la relación con sus proveedores. Si tengo varias opciones que me parecen apropiadas para elegir a un proveedor de servicios jurídicos, veamos quién me seduce más por precio, servicio extendido, intangibles, comodidad, seguridad, entre otros. Para esta seducción juegan un papel relevante las habilidades en desarrollo de negocio.

Podemos decir que el traspaso del poder al cliente ha llegado a un punto casi extremo . El cliente tiene una amplia oferta donde elegir, lo que le permite forzar la negociación mucho más que hace unos años. Que el cliente perciba que puede obtener algo más de un despacho que de otro, sin que necesariamente tenga que ser una rebaja en el precio, es el resultado de una estrategia de desarrollo de negocio bien planificada. De ahí que estas habilidades estén más valoradas hoy que nunca.

Ejemplo de conocimiento, experiencia y reputación de un abogado, y sin salir de un Lincoln

Ejemplo de conocimiento, experiencia y reputación de un abogado, y sin salir de un Lincoln

Los tres roles del socio

Mientras que otros sectores relacionados con los productos o servicios no profesionales pueden permitirse dividir tareas o competencias tales como vender, prestar servicios técnicos, o liderar, en los despachos de abogados lo tienen más difícil. Como empresas de servicios profesionales que son, los socios tienen una triple condición: son abogados que desarrollan sus habilidades técnicas, son gestores de sus clientes o unidades de negocio y finalmente, son propietarios de una participación del negocio en el que arriesgan su dinero. La figura del accionista que de vez en cuando recibe dividendos sin pisar la empresa no existe en el mundo de los despachos de abogados salvo excepciones muy contadas de despachos de abogados han recurrido a mercados de capitales como Slater & Gordon. Así que parece que el socio deberá responder en mayor o menor medida a los tres roles que debe desempeñar .

El efecto del péndulo en los despachos y en el partnership

Visto como está el mercado, los despachos buscan en sus nuevos socios, o incluso en sus nuevos profesionales, la competencia o habilidad en desarrollo de negocio. Parece lógico que si quiero responder a la complejidad del mercado para captar negocio, necesito los mejores profesionales a la hora de saber traer clientes al despacho. Así, a la hora de evaluar a sus profesionales se evalúa la capacidad de traer negocio al despacho. Es posible que en los esquemas de los despachos figuren otros requisitos como la capacidad para mentorizar a otros profesionales, liderazgo o visión estratégica de los mercados, pero cuando el negocio se resiente lo que de verdad se valora es cuánto negocio trae el socio al despacho.

En este punto es donde se debe prestar atención a la ley del péndulo. Cuando el trabajo llega con facilidad a los despachos, se buscan profesionales que sepan sacar adelante los expedientes con excelencia técnica. Cuando el trabajo llega con cuentagotas, se buscan profesionales que sean capaces de traer más trabajo. Y entre un periodo y otro, tenemos que afrontar la gestión de las personas que no son bien valoradas en la organización cuando el péndulo se les viene encima. El que un día era un excelente técnico, hoy parece no encajar porque no vende. Y dentro de unos años, posiblemente, el que lleva trabajo al despacho puede ser evaluado algo injustamente porque la calidad del “papel” no es la que espera un despacho de estas características.

Por incentivos a las ventas que no quede

Por incentivos a las ventas que no quede

Retribución equilibrada

¿Y cómo atraen los despachos a los profesionales que saben vender? Muy fácil. Aumentando la retribución por cada asunto que traiga el socio al despacho o a la hora de distribuir beneficios, poniendo en primer lugar esta competencia. El problema es que para aumentar o premiar una determinada competencia hay que reducir otra, y en este caso el perfil exclusivamente técnico tiene todas las de perder. A la hora de la verdad, lo que se valora es el trabajo que se origina (ventas) para el despacho, y así lo muestran varios estudios realizados en el ámbito anglosajón, donde la captación de negocio es el factor más valorado entre los que determinan la compensación de los socios, seguido de la facturación, el porcentaje de realización y las horas facturadas. Incluso cuando se pregunta a estos abogados cuál creen que debería ser el factor más valorado en la compensación de los socios (al margen del que tengan en sus despachos) la gran mayoría (65%) responden que debe ser la captación de negocio y un 58% dice que debería serlo (interpreto que en sus despachos no es así y que les gustaría cambiarlo). Más allá de la facturación y las horas facturables, el abismo. En este tipo de encuestas cuestiones como la mentorización, la inversión en horas no facturables o el cross selling (vender para los demás) rozan el 1% o un triste 0%.

Equilibrio en el partnership

Para afrontar este problema tenemos dos soluciones. La primera, estructurar partnerships equilibrados , donde cada socio destaque por una competencia diferente. Esto no quiere decir que con una de las grandes competencias sea suficiente (buen técnico, habilidades en desarrollo de negocio, liderazgo, etc.), pero las leves carencias en las competencias secundarias las pueden suplir otros socios. En este caso es de vital importancia el sistema de compensación, que deberá tener prevista la solidaridad entre los socios con el movimiento del péndulo. La segunda, buscar socios que sean excelentes técnicos y que tengan en potencia habilidades de desarrollo de negocio. Y entre la potencia y el acto, formación continuada para suplir la carencia en esa competencia que hoy se hace necesaria.

Si el despacho opta por una tercera vía consistente en ir desprendiéndose de los socios que no aportan muchos clientes, a pesar de ser excelentes técnicos, tendrá un problema a medio plazo. No hay que olvidar que estamos hablando de despachos de abogados, donde el “entregable” es un intangible basado en el conocimiento y la excelencia técnica. Ser atractivos a la vista, pero no al resto de los sentidos, puede ser demoledor en un plazo muy breve.

Conclusiones

1. El poder de negociación en la relación cliente-abogado se ha desplazado al campo del primero  salvo excepciones que tienen que ver con el alto expertise y servicios sofisticados de algunos profesionales. Si no estamos en esta excepción, nuestra capacidad de seducción será vital. Lo fácil es seducir por precio, lo difícil es sobrevivir siendo el más barato .

2. Los socios de los despachos tienen tres papeles que desempeñar en mayor o menor medida: son técnicos, son gestores y son propietarios.

3. Romper el equilibrio en el partnership y llevarlo al extremo de valorar sólo o excesivamente el factor comercial puede convertirse en un problema a medio plazo. Un diseño correcto de la estructura del sistema de compensación de socios es clave.

4. Mejor que todos los socios vendan en mayor o menor medida a que sólo vendan unos pocos. Un despacho en el que sólo venden unos pocos profesionales tiene un gran riesgo si éstos deciden marcharse, y ofertas no van a faltar.



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About the Author

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón Asesor de firmas de abogados en España y Latinoamérica. Creación de partnerships, fusiones e integraciones y desarrollo de negocio. Profesor de management en el doble Máster de la Universidad de Navarra. Autor de libro "Eficiencia y rentabilidad de un despacho de abogados".