18/01/2011 Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón

El director de un despacho de abogados

Publica Expansión un artículo de Carlos García-León en el que comenta el fichaje de Lars Dalgren como Director General de Clifford Chance en España. Según el artículo, el nuevo DG “se incorpora a Clifford Chance con el objetivo de racionalizar la gestión interna y fomentar la eficiencia en los procesos de trabajo“. El nuevo directivo es licenciado en Administración y Dirección de Empresas y Económicas  y en Geografía Económica.

Nos encontramos con la incorporación de la figura de un director general a un despacho de abogados que nos puede recordar más el estilo de una multinacional que una firma de servicios profesionales. La noticia me ha sugerido algunas cuestiones sobre esta figura del DG que me gustaría compartir con los lectores.

Pasando de este caso concreto a un plano más general, la figura del director general o socio director sigue sin estar clara en los despachos de abogados. Encontramos desde casos en los que el socio director es el abogado con más experiencia pero que no realiza tareas de dirección, hasta directores o gerentes no abogados que se encargan de la gestión del despacho. También encontramos muchos despachos que comienzan a delegar en uno de los socios las tareas de dirección y gestión del despacho. Abundan los que no tienen, ni se le espera, un director o gerente.

El éxito en la labor de un socio director no radica en su habilidad para gestionar la firma, que se supone que tiene cuando ha asumido el cargo. La clave para poder llevar a buen puerto su labor estará en la capacidad del resto de socios y abogados en asumir las decisiones dadas por el director del despacho. A menudo algo tan sencillo es difícil de llevar a la práctica.

Esta dificultad para asumir el liderazgo de terceros tiene su lógica en la abogacía. En el fondo de cada abogado prevalece una independencia que no parece encajar con asumir las decisiones de otra persona. También es un problema que alguien en el mismo plano jerárquico decida por el resto de socios (no digamos ya que le paguen por ello). Por estos motivos relaciono la dirección del despacho con el liderazgo. Éste no tiene nada que ver con el poder (impuesto), se basa en la autoridad (ganada). Y cuando tienes autoritas el resto de los socios puede sacrificar gustosamente algo de independencia en beneficio del colectivo y no tiene la impresión de recibir órdenes de alguien situado en el mismo plano jerárquico.

El asunto puede complicarse todavía si el socio director no comparte la profesión de abogado. Las decisiones que proponga siempre serán cuestionadas por el impacto que pueda causar en las operaciones diarias gestionadas por los abogados.

¿Como debe configurarse la figura del socio director?

Pues en mi opinión, podemos establecer las siguientes conclusiones:

  • Todo despacho necesita una figura de dirección, hasta los más pequeños. Puede parecer, como se suele decir en tono informal, que “hay más jefes que indios“, pero hasta en los despachos de un abogado alguien tiene que planificar lo que se va a hacer y los recursos que se van a asignar. A menor tamaño del despacho se dedicará menos tiempo, o bien se externalizará y se limitará a ejecutar un plan elaborado por terceros, pero debe existir una linea de actuación.
  • La formación en administración y dirección de empresas es fundamental, en especial cuando el despacho alcanza un determinado tamaño. Si no se tiene o no se quiere adquirir esta formación, se puede recurrir a expertos externos.
  • Los problemas en la dirección del despacho deben resolverse con autoridad y no con poder. El liderazgo es clave en la figura de dirección del despacho.
  • La situación jerárquica de la persona que realice las tareas de dirección o gerencia facilitará o dificultará su labor. No es lo mismo un socio director que trata con otros socios en el plano jerárquico que un gerente que reporta a los socios. Del mismo modo, la figura de un asesor externo también tiene su complejidad.
  • La figura de la dirección general del despacho, asumiendo responsabilidades en diseño de estrategia, marketing, finanzas, personas, sistemas y operaciones, entre otras, dejará de ser considerado un “adorno” y va a pasar a ser una necesidad. Una correcta gestión del despacho como empresa será determinante en la cuenta de resultados.

Veamos como evoluciona la figura en estos meses que prometen ser intensos.

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About the Author

Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón Asesor de firmas de abogados en España y Latinoamérica. Creación de partnerships, fusiones e integraciones y desarrollo de negocio. Profesor de management en el doble Máster de la Universidad de Navarra. Autor de libro "Eficiencia y rentabilidad de un despacho de abogados".

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