Los recursos de un despacho de abogados

Leo en una entrevista (1) a Tim Brown (Presidente y CEO de IDEO) que “en un mundo en el que la “comoditización” avanza a pasos acelerados, la transferencia rápida de conocimiento permite que las nuevas ideas y las mejores prácticas estén al alcance de todos. Y el enfoque actual de la gestión, que suele girar en torno a la pregunta “¿cómo saco el mejor provecho de las opciones disponibles?, es un surco difícil de arar. No es sencillo competir cuando tratamos de elegir dentro del mismo conjunto de opciones disponibles para todos“.

A raiz de esta reflexión, me planteo el enfoque actual de la gestión en los servicios jurídicos. Es cierto que la “comoditización” se instala en algunos servicios jurídicos, en los que el resultado es más bien previsible. Pero me han llamado la atención las otras dos reflexiones, que me parecen más complejas.

En primer lugar, que “la transferencia rápida de conocimiento permite que las nuevas ideas y las mejores prácticas estén al alcance de todos” puede ser cierto pero sólo en los servicios de bajo valor para el cliente, es decir, en los que sufren comoditización. No creo que en servicios más complejos que requieren tanto conocimiento como habilidades se transfiera el conocimiento de manera sencilla. Otra cosa es que el acceso a legislación y jurisprudencia se haya simplificado hasta límites hasta hace poco impensables, pero de ahí a transformar ese conocimiento en algo útil para el cliente (verdadera función del abogado) hay mucho más recorrido.

En segundo lugar, es cierto que “No es sencillo competir cuando tratamos de elegir dentro del mismo conjunto de opciones disponibles para todos“. Por eso debemos movernos en ámbitos donde encontremos escasez, que suelen ser más complejos, y no por casualidad. Si competimos sólo con las mismas opciones que están al alcance de todo el mundo, y sumamos el elevado número de abogados existente, el resultado no parece muy alentador.

En definitiva, si todos tenemos las mismas piezas del “lego”, el resultado de lo que montemos puede variar, pero será muy similar. Si te quieres diferenciar, busca nuevas piezas, y si no las tiene nadie y son útiles para tus clientes, mejor.

(1) HSM Management, mar-abr 2010

Relación laboral y convenio colectivo para abogados

Ayer publicó Expansión un artículo en el que consta de manera muy breve mi opinión sobre el asunto de la laboralización de los abogados (dentro de la columna “La reticencia de los despachos pequeños”).  Una vez más insisto en que las firmas de servicios profesionales tienen unas normas de management diferentes al resto de empresas, y comprender esas diferencias resulta clave para el éxito de una buena gestión. Centrar el debate en el coste de la seguridad social, a pesar de que supone encarecer los costes del despacho en la partida de abogados un 30% aproximadamente, es sólo el primer esbozo de un problema mayor.

Atendiendo a que estamos hablando de despachos pequeños y medianos (los grandes son otra historia y es un problema muy diferente), el molde de la relación laboral me parece poco apropiado para la trayectoria profesional de un abogado. Es más, resulta excesivamente tentadora al principio de su trayectoria y más tarde puede convertirse en un problema (para el abogado, claro). El abogado tiene muchas etapas que van aflorando con la edad, y las más importantes no encajan en este tipo de relación contractual.

Es una postura incómoda, y a veces se interpreta como que estoy en contra de los derechos de los abogados como trabajadores. Nada más lejos de la realidad (en ningún momento se me ocurriría negar la relación laboral de las secretarias de un despacho o de juniors que se incorporan sin apenas experiencia en la firma).

En definitiva, que cada uno saque sus conclusiones, dejo el artículo completo en PDF por si alguien está interesado en su lectura. Artículo en Expansión

La determinación del precio de los servicios jurídicos

Una vez más seguimos a vueltas con la determinación del precio de los servicios jurídicos. La semana pasada en FIDE (Fundación para la Investigación sobre el Derecho y la Empresa) tratamos este tema, orientado a buscar alternativas más allá del precio hora. En mi opinión, y así lo expuse, tiempo y esfuerzo son dos valores que van a dejar de ser determinantes a la hora de facturar a nuestros clientes. Únicamente se podrá mantener para aquéllos abogados que hagan algo muy concreto y en el que el valor aportado al cliente se repita. Y creo que esa es la clave: el valor que se genera al cliente.

El actual entorno económico está haciendo madurar a clientes y abogados, pero creo que los primeros lo están haciendo a una velocidad muy superior, y los abogados están tardando en responder. El cliente se da cuenta de que puede encargar dos cosas a un abogado y que, para él, cada una tiene un valor diferente, aunque los asuntos los haga el mismo abogado. Y su disposición a pagar será muy diferente por cada una de ellas, dependiendo del valor que el abogado haya sido capaz de crear para él. En muy pocos casos el cliente será receptivo al tiempo que el abogado tarda en hacer el asunto, igual que nosotros ante dos cuadros del mismo autor no nos preguntamos el tiempo que el pintor ha invertido en cada uno de ellos a la hora de examinar su precio.

Con el esfuerzo ocurre lo mismo. Muchas veces los abogados se quejan de lo que les cuesta sacar algún asunto y se consideran mal pagados. Pero la realidad es que, en muchas ocasiones, al cliente le han aportado poco valor y de ahí la reticencia del cliente a tener en cuenta el esfuerzo del abogado y a pagar una cantidad que le parezca justa respecto al esfuerzo.

La verdad es que cuando escuchas a un cliente argumentar en contra de la facturación por horas te hace reflexionar. Y cuando hablo de facturación por horas incluyo también facturar por unos criterios orientadores de honorarios, porque ambos sistemas alejan al abogado de la facturación en función del valor creado al cliente y de la realidad económica de nuestros clientes.

No obstante, la medición del tiempo seguirá siendo clave para los despachos, pero únicamente para analizar el coste interno de nuestros servicios, y así analizar en qué asuntos nos conviene involucrarnos y en los que no, desde un punto de vista económico (pueden existir motivos para asumir expedientes de baja o nula rentabilidad).

En definitiva, mucho cuidado en confundir el valor de nuestros servicios con el precio.

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